bahserooz
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ bahserooz
آرشیو وبلاگ
      بحث روز (مباحث مدیریتی - انگیزش کارکنان -کارمند محوری وانسان محوری در سازمان -مشاوره کسب وکار - خانواده موفق وفرزندان موفق)
نقش مدیریت استراتژیک ورفتار سازمانی در امور جاری مدرسه نویسنده: bahserooz - پنجشنبه ٢٧ تیر ۱۳٩٢

 

 

 

 

 

نقش مدیریت
استراتژیک

 

ورفتارسازمانی

 در سازماندهی امور جاری  (مدرسه )

 

 

 

نورالدین رمضانی

کارشناس ارشد مدیریت شهری ومدرس دانشگاه

 

 

 

 




 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 




 

 

 

 

فهرست مطالب :

 

 

 

تعریف مدیریت استراتژیک..............................................................................................ص4

 

 

مراحل مدیریت
استراتژیک................................................................................................ص4

 

مزایای مدیریت استراتژیک................................................................................................ص5

 

نحوی تکامل مدیریت
استراتژیک..........................................................................................ص6

 

موضوع مدیریت استراتژیک................................................................................................ص7

 

ضرورت مدیریت
استراتژیک................................................................................................ص8

 

فرایند مدیریت
استراتژیک..................................................................................................ص9

 

هفت خطای  مدیریت
استراتژیک...........................................................................................ص10

 

رویکردبرتر  مدیریت استراتژیک............................................................................................ص12

 

گزینه  های تصمیم گیری سازمانی ...........................................................................................ص14

 

دیدگاه فرایندی در استراتژی ..................................................................................................ص16

 

ویژگیهای  منابع
استراتژیک...................................................................................................ص18

 

مهارتهای بنیادین در مدیریت
استراتژیک.....................................................................................ص20

 

تعریف مدیریت
......................................................................................................................ص21

 

کنترل  استراتژی...................................................................................................................ص25

 

اهداف  مدیریت ارشد در مدیریت
استراتژیک.................................................................................ص27

 

مزایای مدیریت استراتژیک2......................................................................................................ص28

 

نقش مدیریت رفتارسازمانی در مدیریت
استراتژی............................................................................ص29

 

آسیب شناسی مدیریت رفتار درسازمان
..........................................................................................ص33

 

طبقه بندی انگیزه ها در محیط آموزشی
...........................................................................................ص37

 

 

عوامل بیرونی جرم وانحراف
..................................................................................................ص38

 

 

وجدان کاری .......................................................................................................................ص39

 

 

تبعیض ونقش آن در کاهش بهره وری
آموزشی
..................................................................................ص41

 

 

مشارکت وتصمیم گیری
................................................................................................................ص42

 

 

نتیجه گیری
.............................................................................................................................ص47

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعریف مدیریت
استراتژیک چیست؟



    مدیریت استراتژیک مجموعه
تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.    

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین
استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و
ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت
تأکید دارد.

مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟



فرآیند
مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:



۱) تدوین استراتژی ها



۲) اجرای استراتژی ها



۳) ارزیابی استراتژی ها



مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت مدرسه یا شرکت
تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، مدرسه وسازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را
به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی مدرسه وسازمان، تعیین هدف های بلند
مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که (مدرسه )سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد،
سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص
دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.


ارزیابی
استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که
موفقیت امروز
نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل
جدید و
گوناگون می شود، مدرسه ،موسسه آموزشی ویا هر سازمانی که به وضع کنونی
خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.

 

 

 



مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟



مدیریت استراتژیک به مدرسه و سازمان این امکان را
می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت
انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که مدرسه ،کادر مدرسه و سازمان
دارای
ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید
و بدین گونه
سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.



ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت
از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.

- 1قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی وبلند پایه) است:
مدیریت استراتژیک چون بطور کامل توجه اش به  آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن مسیر
فعالیت مدرسه ،محیط آموزشی وسازمان میباشد ، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.



۲- معطوف به آینده بوده
و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در
افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید
انجام داد.



۳- مدیریت استراتژیک
سازمان(مدرسه ) را به صورت یک سیستم باز می نگرد:
سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل با هم بستگی پیوسته داشته و در تعامل
می باشند. در محیط هر
تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک
محیط را از نزدیک تعقیب می کند.
این امر بر فعالیت آموزشی کادر مدرسه ،دبیران
وعلی الخصوص دانش آموزان تاثیر بسزایی دارد .

 

-4مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را
راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که
مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین
می کند.

 

 

 

 

 



تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد فضای آموزشی
وسازمان
 



تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک
می پردازند بیشتر و
بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و
استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و
مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های
کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند.
مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل
مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند. براین اساس مدیریت
استراتژیک بر فعالیت آموزشی وایجاد تعامب با اولیاءمدرسه تاثیر شگرف دارد به گونه
ایی که ضریب اطمینان خانواده داشن آموزان به مدرسه دوچندان شده وباعث افزایش
مشارکت آنان در امور جاری وآموزشی مدرسه می گردد .



نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟

 

مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:



مرحله ۱) برنامه ریزی مالی
اساسی:



با هدف اهمال کنترل
عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.



مرحه ۲) برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی:

  

با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده
فراتر از سال بعد.



مرحله ۳) برنامه ریزی با تأکید
بر محیط
خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):


با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در
رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.



مرحله ۴) مدیریت استراتژیک:

با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام
منابع.

 

 

 

 

مدیریت استراتژیک و
موانع آن
:



    آیا تا به حال از خود پرسیده اید که
چرا بعضی از شرکتهای بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از
بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف بار تنزل یافته اند و چرا برخی از شرکتهای
کوچک و گمنام به یکباره به جایگاههای ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده اند ؟    

آیا در این مورد فکر کرده اید که چرا برخی از موسسات، نوسانهای سیاسی،
اقتصادی، اجتماعی و... را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می کنند و در مقابل برخی
از سازمانها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می مانند ؟ به عقیده
بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به
نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی
گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمانها داشته باشیم.

 



تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک :



تاکنون تعاریف
مختلف و گاهی ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده
است. به تعبیر
یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می
بینیم تشخیص
دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی
مشکل به نظر
می رسد با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه
مفاهیم را دارا
باشد ارائه دهیم.


استراتژی: الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص
منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.طبق این
تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

 (۱)چه اهدافی باید محقق گردد

(۲) روی کدام صنایع، بازارها و محصولها باید تمرکز کرد

 

 

 (۳) چگونه برای بهره برداری از
فرصتها ی محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد
و چه فعالیتهایی انجام گیرد.مدیریت استراتژیک : تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در
جهت توسعه استراتژیهای موثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.


بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و
انتخاب
استراتژی ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و بیرون سازمانی 0مدرسه ) برای
اجرای این استراتژی ها
و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد.

 

 



ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک در فضای آموزشی و
مدارس

 



با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی
برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده
شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل
بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست.

مدیریت استراتژیک با
تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل
بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی
است که مدیران از شرکتهای رقیب، بازارها، قیمتها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع
کنندگان، دولتها،
بستانکاران، سهامداران ،مراکز آموزشی ؛مدارس پیشرفته ومجهز به سیستم
هوشمند و مشتریانی که در سراسر
دنیا وجود دارند؛ قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری؛اداری
وسازمانی  در دنیای امروز است. پس یکی از
مهمترین ابزارهایی که سازمانها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره بگیرند:

« مدیریت استراتژیک
»خواهد بود.



فرآیند مدیریت استراتژیک

 

فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد :

الف- تحلیل وضعیت ب- تدوین استراتژی

پ- اجرای استراتژی

 ت- ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می دهیم :



الف- تحلیل وضعیت

۱- اهداف بلند مدت،
ماموریت
سازمان(علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان(چه میخواهیم
باشیم.چه تعداد دانش آموز نخبه وقبولی کنکور خواهم داشت ،تغییرات متد آموزشی مدرسه
ام فراگیر خواهد شد )


۲- تجزیه و تحلیل محیط
داخلی و قابلیتهای سازمان
(.روش علمی رسیدن به طراحی
شود و نقشه راه ترسیم شود )

۳- تجزیه و تحلیل محیط
خارجی(مدارس رقیب شناسایی شوند-رصد وضعیت علمی ساکنین محیطی که در مدرسه درآن قرار
گرفته )

 

ب- تدوین استراتژی


در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژیهای قابل استفاده را لیست کرده
و سپس با استفاده از مدلهای مختلفی که در بحثهای مدیریت استراتژیک آمده است و
با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی
برتر را انتخاب می کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را
نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.



ج- اجرای
استراتژی



برای اجرای استراتژیها باید از دو ابزار زیر بهره گرفت:

۱- ساختار سازمانی متناسب با
استراتژیها

۲- هماهنگ سازی مهارتها،
منابع و توانمندیهای
سازمان در سطح اجرایی


۳- ایجاد فرهنگ سازمانی
متناسب با استراتژی جدید سازمان


اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای
وظیفه ای
سازمان نیاز دارد.



د- ارزیابی استراتژی



رای تعیین حدود دستیابی به هدفها، استراتژی اجرا شده،
باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد.ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود
(۱)بررسی مبانی اصلی
استراتژی های شرکت (۲)مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه
های واقعی (۳) انجام دادن اقدامات
اصلاحی به منظور اطمینان
یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
اطلاعاتی که از
فرایند ارزیابی استراتژی به دست می آید باید به گونه ای باشد که
عملیات و اقدامات
را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به
اصلاح دارند.



موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک

 

در این زمینه اولین مشکلات عبارتند از موانع
ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمانها که این فرآیند را از بنیان و پای
بست با مشکل مواجه می سازند.دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمانها تمایل
چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین
آنها عبارتند از :

۱- عدم آگاهی مدیریت سطح
بالا نسبت به
وضعیت واقعی سازمان،مدرسه  

۲- خود فریبی مدیران سطح
بالا به طور جمعی درباره موقعیت
سازمان
؛مدرسه

۳- توجه مدیران به حفظ
وضع موجود

۴- درهم آمیختگی
دشواریهای مشترک
مدیریت سطح بالا و دشواریهای عملکرد روزانه


۵- کامیابی های گذشته  مدرسه و سازمان


۶- اشتباه تلقی کردن
هرگونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

7-  نارسایی در کاربرد وظایف فوری



هفت خطای مرگبار مدیریت استراتژیک  



یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله ای تحت عنوان«هفت خطای
مرگبار
استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می
پردازد:



خطای مرگبار شماره ۱:

 

 استراتژی ارزش اجرا
ندارد: استراتژی ای ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام
دهی داشته باشد وبه کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می
شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای
تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

 

 

 



خطای مرگبار شماره 2:

 

کارکنان در مورد
اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند: در این مورد تعدادی موضوع مهّم
هستند که بایستی در ابتدا مشخص شوند، این موضوعات عبارتند از:


۱- اولویتها: اولویتهای
شما چیست؟

۲- جدول زمانی : اجرای
استراتژی با چه
سرعتی باید پیش برود.


۳- تأثیرات: استراتژی،
چه تأثیری بر فعالیتهای شما می
گذارد.


۴- مشارکت : چه کسانی
بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.


۵- مخاطرات :مخاطراتی که
مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.


خطای مرگبار شماره ۳:

 

 مشتریان و کارکنان
استراتژیها را به طور کامل در نیافته اند: برنامه اجرای
استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه
اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

 

 

 

 

 



خطای مرگبار
شماره ۴ :

 

مسئولیت اشخاص در
زمینه اجرای تغییرات نامشخص است: کارکنان (معلمان ) باید به منظور اجرای استراتژی کاملا
تفهیم شده و مسئولیتهای خاص هر یک، به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور
مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است

 

 

 

 

 

 خطای مرگبار ۵:

 

مدیر عامل،مدیر مدرسه
 و مدیران ارشد هرسازمانی  به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می شوند: غالبا ، سطح
علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می یابد. اگر کارکنان
احساس کنند که مدیریت ارشد کاملا نسبت به استراتژی متعهد نیستند، علاقه آنان
نیز کاهش می یابد.

 



خطای مرگبار ۶:

 

 عدم تشخیص موانع:

 برنامه ها هیچگاه دقیقا اجرا
نمی شوند. سازمانها (مدرسه )در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می کنند لذا حوادث پیش بینی
نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که
این بحرانها و عدم اطمینانها به وقوع می پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه
حلهایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.



خطای
مرگبار ۷:

 

 فراموش کردن ((کسب و
کار)): یک مخاطره دیگرعبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام
توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید. و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که
باید به اداره آن بپردازند.

 



 

سه رویکرد برتر در مدیریت استراتژیک

 



    آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می
توان کرد آن است که
رویکردهای سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز
می کنند ولی
دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است
تفاوت می کند.    

این مقاله سه رویکرد غالب در مدیریت استراتژیک – دیدگاه سازمان صنعتی،
دیدگاه
فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه
داشته اند،
معرفی

 می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های
اولیه استراتژی توضیح داده می
شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد.



آنچه که در نهایت از
این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکردهای سازمان آموزشی
یا صنعتی و مبتنی بر
منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که
مزیت رقابتی
چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می
رسد هر دو
رویکرد سازمان آموزشی ،صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور»
در مدیریت استراتژیک
دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا،
فعالیتهای سازمان،
منابع و ... را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در
استراتژی بر
فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می
کند.



تئوری
استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و
همکاران در تلاشی
که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می
کنند که
استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است. نویسندگان
اضافه می کنند که
تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر
مقام دیگری
که دلایل موفقیت یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و
رقابت، موضوع
اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است .

 

 

 

 

 

 

سازمانها در مورد
انتخاب

گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک
هستند. این

انتخابها عبارتند:



▪ انتخاب اهداف اصلی سازمان



▪ انتخاب محصولات و خدماتی که سازمان باید عرضه
کند

.

▪ ‌طراحی و شکل دهی سیاستهایی که نشان می دهد شرکت چگونه خود را آماده
رقابت می کند.



▪ تعیین سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات



▪ ساختار سازمان، سیستم‌ها و خط‌مشی‌‌های اداری که برای تعریف و هماهنگی
کارها
استفاده می شود.



▪ تعیین نوع فعالیتهایی که شرکت می‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود



▪ تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل



▪ تعیین اینکه
آیا شرکت برآن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل
دهد.



«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی
شرکت در بازار و نحوه
بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی،
یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در
سازمان دارد.



دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک
یافت می شود.

شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است.

 

 

 

 

 

ما در این مقاله بر
سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان
صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از
تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود.

 



●‌ نظریه‌های اولیه استراتژی


استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های
استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند.

چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات
روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد
سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینک» معرفی
شده بود. وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا
ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و
شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه
استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره
می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری
منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد. در نظر او استراتژی به معنی
تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور
فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است).

 

 

«انسوف» نیز مطالعات
مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است.

اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های
استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه ۱۹۶۰ تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه ۱۹۷۰ تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی
به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند
و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و... قرار گرفتند.

 

 

 

 

 

 



تئوری سازمان صنعتی


در اواخر دهه۷۰ و اوایل دهه ۸۰،
پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد.(البته
بعضی از متون
این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی
صنعتی،
فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین،
مشتریان و
عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای
شرکت، تحت تاثیر
قرار می دهند. این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب
و کار،
تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط
تطبیق دهد.

«پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت
تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر
افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود. او در سال ۱۹۸۵ با معرفی
مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی
مزیت رقابتی را
شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در
مدیریت
استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در
این تئوری
انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته
می شوند. در حال حاضر دیدگاه
مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل
خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از
طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند.



دیدگاه فرآیندی در استراتژی



اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها
انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه ۱۹۷۰
بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی
طولانی برمبنای
برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران
آنها دراثر تحریم نفتی سال۱۹۷۳، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت
تاثیر عملی خود را از دست داد.


با تاکید بر فرآیند
استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر
رویکردهای گذشته
استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر
برنامه‌ریزی کوتاه
مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و
انجام آن است: اندروز معتقد است،
استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا
فکر می کنند باید انجام شود.


کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند
موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک
شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست
آید تمرکز کردند. «چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می
کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور
مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های
اداری تاثیر گذارد. منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل،
انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی،
چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن
را مورد توجه قرار می دهد"


به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان
استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات
استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات
فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد.
متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند. طبق
تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه
دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در
واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها.


با گذشت زمان
دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری
توسعه پیدا
کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت.

 



رویکرد مبتنی بر
منابع


همان طور که بیان شد رویکرد سازمان صنعتی بیان می‌کرد که فشارهای محیطی
و توانایی پاسخ دادن به
تهدیدها و فرصتهای آن عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت سازمان هستند، اما دیدگاه
مبتنی بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعیین می کند کدام
شرکت بهتر رقابت می کند و عملکرد بالاتری دارد.



درحالی که
رویکرد سازمان صنعتی عملکرد نسبی شرکت را در سطح صنعت با معیارهایی
چون تفاوت قیمت
و هزینه، کیفیت و تنوع محصولات توصیف می کند‌، دیدگاه مبتنی بر منابع
بر ویژگیهای
مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات یا کاهش قیمت شده اند(مانند
منابع شرکت) تاکید می کند.



این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند
(شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی - مانند توانمندیها،
فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمیاب بوده و
جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند . منابع استراتژیک ، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و
چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است.


این بدان
معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد
شرکتها بر حسب
بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می‌کند که
شرکتهای موفق منابعی
دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به‌طور منطقی این موضوع
به این معنی
است که شرکتهایی که عملکرد پایین‌تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت
رقابتی باشند
ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق‌تر آنها. این مفهوم تفاوت ارزش برای
مزیت رقابتی
در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی ( که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی
می داند و آن
حداکثر سوددهی است) ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد.
اگرچه معیار
مقایسه شرکتها در رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان
صنعتی) بجای
عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب
افزایش ارزش
نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.

 

 



ویژگیهای منابع استراتژیک

 



در ادبیات منابع استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت می‌دهند. بعضی
از نویسندگان مجموعه متنوع و کاملی از این ویژگیها را معرفی می‌کنند و عده‌ای نیز
بر ویژگیهای مشخص و خاص آنها تمرکز می کنند. ما در این مقاله ویژگیهای معرفی شده
توسط «بارنی» معرفی می کنیم:


▪ منبع باید ایجاد ارزش کند به این معنی که یا هزینه
ها را کاهش دهد یا قیمت کالا را افزایش دهد. «بارنی» اشاره می‌کند که منابع
ارزشمند، سازمان را قادر می سازند که استراتژی‌هایی را اتخاذ و اجرا کنند که کارایی
و اثربخشی شرکت را بهبود می بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می توان فرصتها را
بکار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن
تاثیر می گذارند. با این حال بعضی از نویسندگان بیان می کنند که برخی از منابع خاص با
سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق می یابند و ارزشی که این منابع ایجاد می کند بسته به
اینکه کدام سازمان بر آن منابع بیشتر سرمایه‌گذاری می کند متفاوت است. هر چه
شرایط سازمان با منابع بهترتطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بیشتر است.



▪ بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی می کند. وی اشاره می کند
که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط
رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد.
معمولا منابع کمیاب نمی توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش یابند
و توزیع آن بستگی به کمیابی
بازار عوامل و پایین بودن ارزش ادراکی آنها دارد.


▪ منابع
باارزش و کمیاب، باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری
از تقلید
رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و
بازده و
خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد
کرده یا به‌دست
آورند(نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر
تولید کنند (جایگزینی). بارنی
معیار تعیین قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه‌برداری رقبا معرفی می‌کند. این
هزینه به سه عامل بستگی دارد:


۱) شرایط تاریخی منحصر
بفرد: آن دسته از شرایط
زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به‌دست آورده،
خود یکی از عوامل دشوارکننده تقلید رقبا است. بدین معنا که رقبا باید برای به‌دست
آوردن همان منبع با همان مزیت هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت
رقیب را در بدست آوردن مزیت رقابتی کاهش می دهد.


۲) ابهام علّی: در این حالت
شرکت به‌منظور اجرای یک استراتژی، به‌جای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات
متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند.
توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید
از آن برای رقبا ایجاد می کند.


۳) پیچیده بودن منابع:
می توان گفت تقلید از
منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عوامل متعاملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری
هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و
دوباره با ترکیب‌بندی جدید سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.

«کلیس» با جدا کردن موانع تقلید پایدار و ناپایدار بیان می کند که عواملی مانند مقررات
دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به منابع
اولیه به عنوان موانع تقلید از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه
محصول، تهدیدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّی از پایداری کمتری نسبت به سایر
عوامل برخوردارند.


● نتیجه گیری


در این مقاله تلاش شد
که سه رویکرد غالب استراتژی مورد بحث قرار گیرد و تفاوتهای این سه نوع
نگرش جستجو
شود. این سه رویکرد عبارتند از: دیدگاه سازمان صنعتی ، دیدگاه فرآیندی
و دیدگاه
مبتنی بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بین دیدگاه سازمان صنعتی
و دیدگاه
مبتنی بر منابع در توصیف منشا مزیت رقابتی سازمان می باشد. در حالی که
تفاوت این دو
تئوری و رویکرد فرآیندی در واحد و منطق تحلیلی آنها می باشد.

به‌عنوان جمع‌بندی
نهایی می‌توان گفت، با توجه به منطق دیدگاهها، تئوری‌های غالب مدیریت
استراتژیک را
می‌توان در دو بعد طبقه‌بندی کرد: رویکردهای مبتنی بر فرآیند در مقابل
رویکردهای
مبتنی بر محتوا و رویکردهای درون گرا در مقابل رویکردهای برون نگر.

هر یک از
این رویکردها چشم انداز متفاوتی را برای مدیران به‌منظور شناخت محیط و
سازمان خود
روشن می کند و در تصمیم‌گیریها هر یک به جنبه خاصی از موضوع می‌پردازند.
مدیر با
توجه به شرایط خاص سازمان خود می تواند با بهره‌گیری از این رویکردها
جنبه خاصی از
موضوع را روشن سازد.

 

 

 

 

 

مهارتهای بنیادین در
مدیریت استراتژیک
.

 

مهارت‌های بنیادین شامل مهارت تعامل، تخصیص، نظارت
و سازماندهی می‌شود.پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و
تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک :

۱- سطوح مختلف مدیریت
سازمان را در تعیین اهداف ، هدایت و
راهنمایی می کند.


۲- شناسایی و پاسخگویی
به موج تغییرات، فرصتهای جدید و
تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.


۳- منطق مدیریت را در
ارزیابی نیاز به
سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.


۴-کلیه تصمیم گیریهای
مدیران در زمینه‌
استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.


۵- سازمان را قادر می
سازد که
موقعیت واکنشی
(Reactive)خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز
(Proactive) تبدیل
کند.مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که
صرفاً پاسخگوی
نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان
دهند ، خود بر
آنها تأثیر گذارند.از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های
مدیریت
همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از
سازمان و عملکرد آن
تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی
تولید،
رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار،
مدل‌های کمی
تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و
نهادهای خارج از
سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار
بود و چنین
نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل
اطمینان محیطی
از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا
تغییرات و
دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها
موجب شد که
مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند
سیستم، اقتصاد،
برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه
صاحب‌نظران
مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و
تغییرات وسیع
اقتصادی واجتماعی بود.توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و
ارائه‌ چشم
اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با
تغییرات مداوم
را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی
(Uncertainities) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و
طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با
تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده،
توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.


تعریف مدیریت


در باره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه
پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.

- مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران (فالت،۱۹۲۴).

- فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می
نامیم(فوستر،۱۹۶۷).


- فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی
(دانلی و همکاران،۱۹۷۱).


- فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار
اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر
سازمان (استونر و همکاران،۱۹۹۵).


تعریف عملیاتی(Operational
definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت
ملاکهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی
شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌
دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت
اعمال می شود (کلاندوکینگ،۱۹۷۲).


استراتژی


بد نیست ابتدا به ریشه‌
لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema به معنای فرمانده‌ ارتش،
مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته
شده است.مفهوم استراتژی
ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم
نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شکل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف
اصلی و سیاستها و برنامه های کلی
به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این
موضوعات باشد که در
چه کسب و کاری
(Business) و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.»تعریف دیگری
هم از استراتژی می توان ارائه کرد: « استراتژی یک برنامه واحد ،
همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و
به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان
اطمینان حاصل شود».سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب
منابع کمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند.
استراتژی تعیین کننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و
ابزاری است که به
عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولین
دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد،
معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود
داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.شاندلر(Chandler,۱۹۶۲)
استراتژی را به این صورت تعریف می‌کند: استراتژی عبارت است از یک طرح واحد،
همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط
ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.اندروز(Andrews ،۱۹۷۱)می‌گوید: استراتژی
عبارت است از الگوی منظورها،
مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به
اهداف.میتزبرگ(Mintzberg) تعریف کوتاهی راجع به
استراتژی ارائه داده است.از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان
انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه‌ استراتژی را از نظر لغوی راهبرد
معنی می‌کنند.





مدیریت

 

عبارت است از فرایند تضمین دستیابی
سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک
استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.فرایند مدیریت
استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:


۱- تجزیه و تحلیل محیطی

۲- پایه گذاری جهت‌گیری
سازمانی

۳- هدف‌گذاری

۴- تعیین و تدوین استراتژی‌ها

۵- بسترسازی و اجرای
استراتژی‌ها

۶- کنترل استراتژی‌ها

 

همانگونه که از نمودار برمی‌آید، یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به
کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها
می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: «مدیریت استراتژیک
عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر
یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه
وسیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی.»


- تجزیه و تحلیل محیطی:


- عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی
که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک
بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های
اتخاذشده با
محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک
مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان
آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی
می‌شود.

- پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی:


اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به
تعیین
جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا
«ماموریت سازمانی»
(organizational mission )،
«چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)،
«ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه
مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌
عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های
سازمانی هستند. مأموریت، معادل فلسفه‌
وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر
زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند
تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای
اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها
و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست
برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در
مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

- هدف گذاری:


برای کلمه‌ « هدف»(objective)
در متون مدیریتی تعابیر
بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی
استفاده می
شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه
ریزی بحث و نظر
وجود داشته است. تعریف اسکات
(scott) از هدف به شرح زیر است:« اهداف» ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح
ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین
شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری
جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده
باشند.اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند.
ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می
کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما
ًاز مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و
بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهای تصمیم گیری
خاصی نگاه می کند که مدیریت را به سمت ارزیابی عملکرد سازمان در رسیدن به منظورها
سوق می‌دهد. طبق نظر « دراکر» هر سازمان می تواند اهداف متعددی داشته باشد. در این
راستا از دیدگاه «هامبل»
(Humble) مدیریت بر یک سازمان میسر نیست، مگر با مدیریت
بر اهداف سازمان، شامل برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، اجرای فعالیت‌هایی
در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر، بررسی نحوه‌ عملکرد در رسیدن به اهداف و در
نهایت اقدام اصلاحی برای دستیابی کارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازمانی این نظریه
امروزه به عنوان «مدیریت ازطریق اهداف» یا‹Management
by objective-MBO› مطرح است.


 

- تعیین و تدوین استراتژی ها:


مدیران پس از
تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها،
چشم انداز و
اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین
استراتژی عبارتست
از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی
در راستای
مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست
تحلیل‌های
محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی
شوند. روشها و
مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و
دستورالعمل خاص
پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های
برنامه
ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به
ماهیت شرکت، وضعیت
صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد
که در هر
شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی
استراتژیک منحصر به
فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی
استراتژیک کلاسیک
استفاده شده است.

- بسترسازی و اجرای استراتژی ها:


بسترسازی و اجرای
استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی
های تدوین
شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا
نهاده اند،
بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای
موفقیت آمیز
استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:


الف) مهارت تعامل
(Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای
استراتژی. مدیرانی که
ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را
درک می کنند،
آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان
بر اعضای
سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.

ب) مهارت
تخصیص(Allocating
skill) :که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک
استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه
بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.


ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :که عبارتست ار توانایی
استفاده از اطلاعات برای
مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده
است یا خیر.

مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور
اطلاعاتی بوجود
آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

د) مهارت های
سازمانده(Organising
skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می
توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان
موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از
عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.


به طور
کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص
منابع موردنیاز،
نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و
شاید بتوان گفت
که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات
را حل کنند و
قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات
می باشد.



- کنترل استراتژی‌ها:



کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی
فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این
فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری
های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل
استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را
به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود.

 

پرواضح است که استراتژی ها قابل
کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.در رویکرد
استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌
کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و
محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.روند تکامل استراتژی در بستر
رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و
قاعده‌مند می‌دانند.

 

درون مایه‌ اصلی این
روشها تنظیم عوامل
درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور
بهره‌مندی از
منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها)
است.رویکرد
تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و
این خود مانع
بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.طرفداران رویکرد
توصیفی، شیوه‌
تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که
فرایندهای گام به گام
از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت
کنند. یک
استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود.
«گری هامل » ۵
توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید،
گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید.‌استراتژی‌ به‌
دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، راهیابی‌ استراتژیک. فرصت‌یابی‌
استراتژیک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهای‌
استراتژیک‌ می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌
استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود
دارد:

 قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌
برای‌
یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌
گرفته‌اند. در
رویکرد قاعده‌شکنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود
به‌ قاعده‌ای‌
که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌
قرار می‌گیرد.

‌استراتژی‌ برنامه‌
نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌
را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ ادارهٔ‌
سازمان‌ها است.

«استراتژی» و «برنامه» دو ابزار
مدیریتی‌ مکمل‌
یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشکیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌
استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌
می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌
یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد.

 

 درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌
استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌
می‌کند.مدیریت استراتژیک ، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سازمان و
همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که به
وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده ،
اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی
طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند.

 

 مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش
از این فرایند ، پرسشی اساسی
را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز
به تغییر وجود
دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز
عملکرد مالی آنها
، نیروهای فشار همیشگی برای
تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند.

 به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با
تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط
است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت.

نخست ،
تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیستStrategist) ) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان
است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن ، ارزیابی
و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه
ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل
خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند.

به عنوان مثال ممکن
است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود.



اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند عبارتند از:

- دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.


- درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.

- روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.


- اخلاق مدیریتی را گسترش
دهیم.


- وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.

به
این ترتیب ، انتخاب و اجرای استراتژیک توأمان صورت می گیرد. همچنین
احتمال دارد
تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای
آن تداخل خواهد
داشت. لکن مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست
همواره به
تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته
باشند. این
تمایزها به شرح زیر می باشند:


۱- از آنجا که مدیران
ارشد نسبت به مدیران میانی
معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران
ارشد از
جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک
معمولاً توسط
مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.

۲- برنامه ریزی استراتژیک در
کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و
تحلیل عملکرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه
ریزی استراتژیک به مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.

۳- از سوی دیگر از آنجا
که برنامه های استراتژیک مبتنی بر
پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک
سازمان می باشند،
غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می
باشند.

۴- برنامه ریزی
استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی
استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا
می کند.

در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است.
برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌
می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به
کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه
می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل
سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه
و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد
در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر
بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک ، تفکر استراتژیک، روشهای
تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه
با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت
استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که می خواهند به گونه ای قدم در وادی مدیریت گذارند ،
ضرورت دارد.

 

مزایای مدیریت استراتژیک
:
2

پژوهشهای
انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند
مدیریت
استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک :

۱- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین
اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند.


۲- شناسایی و پاسخگویی
به موج تغییرات، فرصتهای
جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.


۳- منطق مدیریت را در ارزیابی
نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.


۴-کلیه تصمیم گیری‌های مدیران در
زمینه‌ استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.


۵- سازمان را قادر می
سازد که موقعیت واکنشی
(Reactive) خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز (Proactive) تبدیل کند.مزایای فوق
به سازمان‌ها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که صرفاً
پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود
بر آنها تأثیر گذارند.


 

 

نقش مدیریت رفتار سازمانی در حلقه مفقوده مدیریت استراتژیک

 ‌در هزاره‌ جدید، مدیریت‌
رفتار سازمانی، باید اصول‌ موثر در هزاره‌ قدیم‌ را به‌کارگیرد. محقیقن در حوزه مدیریت ، پس‌ از بررسی‌ رفتار سازمانی‌ و متون‌ مدیریت‌ براساس‌ واقعیت‌هایی‌
که‌ در طول‌ بیش‌ از 25 سال‌ تجربه‌ عملی‌ و دانشگاهی‌ به‌دست‌ آمده‌ است،
این‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسی‌ تدوین‌ کرده‌اند، که‌ برای‌ هزاره‌ جدید مناسبند,ومی توان پشتوانه حرکت
مدیریت استراتژیک قرار داد .

1- افراد سرکش‌ سازمان –دانش آموزان شیطان  ولی زرنگ  

 ‌این‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پیشرفت‌ ناگهانی‌ در دانش‌ و
تکنیک‌ها می‌شوند.

 ‌این‌ افراد از عوامل‌ تغییرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌های‌ ممتد
موجبات‌ برخی‌ تغییرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ می‌کنند.

آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از
قبل‌ اعلام‌ شده‌ را می‌پذیرند و چون‌ سری‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادی‌
گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتی‌ باارزش‌ به‌شمار می‌روند.
به‌همین‌ خاطر مدیر موفق‌ کسی‌ است‌ که‌ همیشه‌ با این‌ افراد در
ارتباط‌ باشد،
زیرا آنها راهنمایی‌ برای‌ آینده‌ هستند

-2 تجربه‌ مدیریت‌

 ‌قبل‌ از توبیخ‌ رسمی‌
کارکنان، مدیر می‌باید از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگیزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را
در افراد به‌وجود آورد. یک‌ اصل‌ اساسی‌ روان‌شناسی‌ موسوم‌ به "قانون‌ تاثیر" می‌گوید رفتار نتیجه‌
عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشویق‌ تکرار می‌شود و رفتار
بد با تنبیه‌ کاهش‌ می‌یابد.

 ‌ازطرفی‌ هم‌ گاهی‌
سرپرستان‌ برای‌ انجام‌ بد کارها پاداش‌ می‌دهند. برای‌ مثال، فرض‌
کنید یک‌ کارمند
که‌ علاقه‌ به‌ کار در تعطیلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ کار در
تعطیلات،
ناراحتی‌ ایجاد می‌کند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ کار را به‌ عدم‌
واگذاری‌ کار در
تعطیلات‌ ببیند، به‌ کارمند نشان‌ می‌دهد که‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ خواسته‌ها،
ایجاد
ناراحتی‌ است. و لذا موارد ناخوشایند همیشه‌ کار نامناسب‌ کارمند را
به‌دنبال‌
خواهد داشت. سرپرستان، همیشه‌ کارکنان‌ را به‌خاطر کار ضعیف‌ آنها
مورد سرزنش‌ قرار
می‌دهند بدون‌ آنکه‌ به‌ نقش‌ خود در ایجاد این‌ وضعیت‌ توجه‌ کنند.لذا لازم است مدیران مدارس
به منظور ایجاد انگیزه در دانش آموزان جهت پشیرفت تحصیلی وایجاد انگیزه در دبیران
وکادر مدرسه همیشه با سعه صدر برخوردکرده وتشویق پررنگ نماید .به گونه ایکه به
اصطلاع از چند کیلومتری نمایان شود



3-ترس مفید

 ‌مسلماً‌ ترسی‌ که‌ به‌خاطر ابهت‌ مدیر در کارکنان‌،اعضای سازمان
،کادر مدرسه ودانش آموزان  به‌وجود می‌آید،
در دنیای‌ کسب‌وکار جایی‌
ندارد. اما درجه‌ای‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، می‌تواند مفید باشد.

 برای‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ کار یک‌
گروه‌ به‌خاطر ایجاد ناراحتی‌
برای‌ یک‌ نفر و یا برای‌ خانواده‌ یک‌ نفر، و یا ترس‌ بسیار معمول‌
اینکه، اگر
رقابت‌ بین‌ گروهها کنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثیرات‌ مخربی‌ خواهد
داشت‌ و نهایتاً‌
از ادامه‌ این‌ رقابت‌ها جلوگیری‌ خواهدشد.

 ‌هرگز نباید این‌ نوع‌ ترسها نادیده‌ گرفته‌ شده‌
و یا حذف‌ گردند. اگر این‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، می‌توان‌ اطمینان‌ حاصل‌ کرد
که‌ بزودی‌ هرکدام‌ از آنها جای‌ خود را به‌ یک‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌
ترس‌ برای‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروری‌ است. ترس، سازمان‌ را بیدار و زنده‌ و کمی‌
عصبی‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگیری‌ از بی‌تفاوتی‌ می‌گردد.
یک‌ برخورد ملایم‌ و جزیی‌ از نشانه‌های‌ یک‌ سازمان‌ سالم‌ است. این‌
فشار روحی‌
ملایم، حداکثر بازدهی‌ کارکنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.

-4 قانون‌ طلایی‌

‌قانون‌ طلایی‌
<با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ میل‌داری‌ دیگران‌ با تو رفتار کنند> واقعاً‌ بهترین‌
سیاست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جای‌ آن‌ از سیاست:
<با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ آنها می‌خواهند>
استفاده‌ شود. در سال‌ 1969 یک‌ مثال‌ در یکی‌ از
شماره‌های‌ مجله‌
<بررسی‌ توسعه‌ بین‌المللی>
آمده‌
است، که‌ به‌طور روشنی‌ جنبه‌ منفی‌ قانون‌ طلایی‌ را وقتی‌ که‌ یک‌
سرپرست‌
می‌خواهد بدون‌ هیچ‌گونه‌ چون‌وچرایی‌ از این‌ قانون‌ پیروی‌ کند،
نشان‌
می‌دهد.

 ‌در روزگاری، سیلی‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثیر گذاشت. یک‌ میمون‌ و یک‌ ماهی.
میمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از یک‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغیان‌ زده‌
نجات‌ یافت. همان‌طور که‌ از جای‌ امن‌ خود به‌ پایین‌ نگاه‌ می‌کرد، دید که‌ یک‌
ماهی‌ بیچاره‌ در برابر جریان‌ سریع‌ آب‌ تقلا می‌کند. به‌ قصد کمک‌ به‌ ماهی، خود
را به‌ پایین‌ رسانید و ماهی‌ را از آب‌ گرفت، که‌ در نتیجه‌ مرگ‌ ماهی‌ اجتناب‌ناپذیر
بود

 

.

 ‌بسیاری‌ از مدیران‌ نیز تصور می‌کنند که‌ فکر، احساس‌ و تمایل‌
کارکنان‌ را می‌شناسند و لذا همان‌طور که‌ مدیران‌ می‌خواهند، با کارکنان‌ رفتار می‌کنند
که‌ نتیجه‌ چنین‌ رفتاری‌ نامطلوب‌ است.


 ‌اولین‌ رمز
موفقیت‌ در مدیریت‌ موثر، شناخت‌ افرادی‌ است‌ که‌ ما با آنها سروکار
داریم. برخی‌
بستنی‌ شکلاتی‌ را دوست‌ دارند، درحالی‌ که‌ بعضی‌ دیگر بستنی‌ توت‌فرنگی‌
را ترجیح‌ می‌دهند. به‌خاطر
آنکه‌ ممکن‌ است‌ ما بستنی‌ وانیلی‌ را دوست‌ داشته‌ باشیم، نباید فکر
کنیم‌ که‌ دیگران‌ هم‌ باید همین‌طور فکر کنند.

 



-5تلاش‌ برای‌ تغییر

 ‌دریکی‌ از پرفروش‌ترین‌ کتابها به‌نام‌
<برای‌ چیزهای‌ کوچک‌
خودتان‌ را ناراحت‌ نکنید... و همه‌ چیزها کوچک‌ هستند>،
نویسنده‌ توضیح‌ می‌دهد
که‌ چرا نباید اجازه‌ بدهیم‌ چیزهای‌ کوچک‌ در زندگیمان‌ تاثیر
بگذارند. این‌ گفته‌
احتمالاً‌ در زندگی‌ یک‌ نفر صحیح‌ است. ما قبول‌ داریم‌ که‌ بعضی‌ از
چیزهای‌
کوچک‌ مثل: هوا، ترافیک‌ و چیزهای‌ نامطلوب‌ دیگر را نمی‌توان‌ تغییر
داد. اما باید
سعی‌ کنیم‌ چیزهای‌ اصلاح‌پذیر را تغییر دهیم.

 ‌مهندس‌ معمار
<مایزون‌ در
روه> می‌گوید: خداوند در
جزئیات‌ وجود دارد; اگر ما کلمه‌ قصار او را در انجام‌ کارها جدی‌ بگیریم،
ضروری‌ است‌ تا به‌ جنبه‌های‌ کوچک‌ کار توجه‌ کنیم. تصویر کلی‌ مهمتر از جزئیات‌
نیست. و یا تصویر کلی‌ مهم‌ است، اما از جزئیات‌ مهم‌تر نیست.
<چیزهای‌ جزیی، ایده‌آلها را می‌سازند و ایده‌آلها چیزهای‌ جزیی‌ نیستند.



6- بازکردن‌ گره‌ مشکلات‌

 ‌سازمانها و مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ جدید برای‌
اتخاذ
تصمیم، مشکلات‌ را باز کرده‌ و روی‌ اجرا و نتایج‌ حاصله‌ تاکید می‌کنند.
اجازه‌
ندهید حرف‌ جای‌ عمل‌ را بگیرد. یکی‌ از موانع‌ تبدیل‌ علم‌ به‌ عمل،
تمایل‌ به‌
یکسان‌ پنداشتن‌ این‌ دو است. در ذیل‌ به‌ بعضی‌ از این‌ موانع‌ اشاره‌ می‌شود:

احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جایگزین‌ عمل‌ سازید وقتی‌ که:

 برای‌
اطمینان‌ از اینکه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبدیل‌ شود، پیگیری‌
صورت‌ نگیرد;

 مردم‌ فراموش‌ می‌کنند که‌ صرفاً‌ اخذ تصمیمات‌ چیزی‌ را عوض‌ نمی‌کند;

 برنامه‌ریزی، جلسات‌ و تهیه‌ گزارش، باارزشند حتی‌ اگر عملاً‌ تاثیری‌
بر کاری‌ که‌ افراد
انجام‌ می‌دهند نداشته‌ باشند;


 مردم‌ بیشتر به‌ اینکه‌ چقدر به‌نظر می‌آید باهوش‌
باشند، ارزیابی‌ می‌گردند، نه‌ اینکه‌ چه‌ کار انجام‌ می‌دهند;

صحبت‌ زیاد برای‌ انجام‌ کار زیاد اشتباه‌ است;


 به‌نظر می‌آید
که‌ جملات، ایده، مراحل‌ و ساختار پیچیده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر
باشد;

 این‌ اعتقاد وجود دارد که‌ مدیران‌ افرادی‌ هستند که‌ حرف‌ می‌زنند و
دیگران‌
کار را انجام‌ می‌دهند;


 شخصیت‌ بالا، از زیاد صحبت‌ کردن‌ و تفسیر ایده‌های‌ دیگران‌ به‌ دست‌ می‌آید.

 ‌گزارشهای‌ مربوط‌ به‌ ماءموریتها، صورت‌ مسائل‌ سازمانی‌ و توضیحات‌
آنها، برنامه‌های‌ عملیاتی‌ یک‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌های‌ پنج‌ساله، جای‌ عمل‌
را نمی‌گیرند. بلکه‌ آنها راهنما و محرکی‌ برای‌ عمل‌ هستند.
درحقیقت، علم‌ معانی‌ بیان‌ یکی‌ از اصول‌ اساسی‌ اولیه‌ برای‌ عمل‌
کردن‌ است. لکن‌ فقط‌ صحبت‌ کردن‌
و یا نوشتن‌ درمورد کارهایی‌ که‌ باید انجام‌ شوند، کافی‌ نیست. عمل‌ کردن‌ و
جهت‌دهی‌ عملیات، یک‌ کار ضروری‌ برای‌ تکمیل‌ کارهاست.
بنابراین، آماده‌ حرکت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهای‌ موثر در آینده‌ خواهدبود.

 ‌به‌عبارت‌
دیگر، مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، می‌باید آماده‌ حرکت‌ باشند. و لازم‌ است‌
سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغییر دهند، نه‌ آنکه‌ خود را با آن‌ تطبیق‌ دهند.
آنها، به‌ جای‌ آنکه‌ خود را با آن‌ شرایط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، باید افرادی‌ باشند که‌
بتوانند دنیا را تغییر دهند. افراد آماده‌ حرکت‌ از موقعیتها استفاده‌ کرده‌ و
تغییرات‌ لازم‌ را به‌وجود می‌آورند. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ توسط‌ تی.اس. بیت‌من‌ و
جی.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازمانی‌ در سال‌ 1993 چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌
حرکت، شناسایی‌کننده‌ راه‌حلهای‌ مشکلاتند. برعکس، افرادی‌ که‌ آماده‌ حرکت‌ نیستند
در شناسایی‌ مشکلات‌ کوتاهی‌ کرده‌ و فرصتها را از دست‌ می‌دهند. آنها از خود
ابداع‌گری‌ کمی‌ نشان‌ می‌دهند، به‌ دیگران‌ تکیه‌ دارند و عادت‌ دارند شرایط‌
را تحمل‌ کنند.

7-رعایت‌ ادب‌

 ‌سازمان‌؛ محیط آموزشی  بابت‌ بی‌ادبی‌ احدی از
کادر اجرایی ویا معلمان  در محیط‌ کار،
فریاد به‌ زیردستان، دانش آموزان ویا اولیاء مدرسه ویا  نوک‌ همکاران‌ را چیدن‌ یا اطلاعات‌ را منتقل‌ نکردن، می‌باید
بهای‌ سنگینی‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ امسال‌ به‌ نام‌ "اهمیت‌ مهربانی"،
در مجله  بررسی‌ مدیریت؛
توسط‌:جی.سی.مک‌کیون
چاپ‌ شد، برخوردهای‌ غیرمو‌دبانه‌ تاثیر منفی‌ روی‌ کارکنان‌ دارد و آنها در مقابل‌
کارفرما، تعهد کمتری‌ را درخود حس‌ می‌کنند.

 ‌برخی‌ از
مهندسان‌ عالی‌ رتبه‌ ؛مدیران با سابقه ویا دارای
تحصیلات عالیه با لاتر معمولاً‌ دارای‌ غرور بوده‌ و نمی‌خواهند خود را
به‌ افراد؛همکاران ،ویا اولیاء مدرسه  نزدیک‌ سازند. آنها
فکر می‌کنند که‌ روابط‌ انسانی‌ مساله‌ مطلوبی‌ برای‌ سطح‌ عالی‌ مهندسی ویا
مدیریت سازمان ومحیط آموزشی ‌ نیست. لذا متخصصان‌ با غروری‌ که‌ دارند، از اطلاعات‌
اولیه‌ روابط‌
انسانی‌ و روشهای‌ حل‌ مشکلات‌ محرومند. ازطرف‌ دیگر، کارشناسان‌
خارجی‌ اعتقاد
دارند که‌ مهارت‌ کاری‌ برای‌ موفقیت‌ آنها کافی‌ بوده‌ و به‌ آشنایی‌
با تاریخ،
فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ کشوری‌ که‌ درآن‌ کار می‌کنند، اهمیت‌ نمی‌دهند
که‌ این‌
بی‌توجهی‌ در کشورهای‌ مختلف‌ نتایج‌ نامطلوب‌ متفاوتی‌ را درپی‌
دارد. باید دانش‌
و مهارت‌ لازم‌ را در این‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شایسته‌ای‌
آنها را به‌کار
بست.

 ‌تکبر و خودبینی‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مدیریت‌ نیست. ایده‌ها، سیستم‌ها، روشها و
شیوه‌های‌ قابل‌ قبول‌ در یک‌ زمینه‌ علمی، در زمینه‌ دیگر نادیده‌ گرفته‌ می‌شوند.
برای‌ مثال، متخصصان‌ رهبری‌ در دانشگاهها تمایلی‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌
رهبری‌ در بخش‌ کسب‌وکار، درخصوص‌ متون‌ رهبری‌ را ندارند، و برعکس. و این‌ به‌خاطر
خودخواهی‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همین‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتی، در طب‌
و روان‌شناسی، درمورد تحقیقاتشان‌ خود را بی‌نیاز از مشاوره‌ با یکدیگر احساس‌ می‌کنند
و لذا متخصصان‌ روان‌شناسی، هنگام‌ معالجه‌ بیماریهای‌ روانی، متون‌ روان‌شناسی‌
کلینیکی‌ را نادیده‌ می‌گیرند و متخصصان‌ روان‌شناسی‌ کلینیکی، متون‌ پزشکی‌
را نادیده‌ می‌گیرند.

نتیجه‌گیری‌


درسطور بشین یادآورشدم که  ‌مدیریت‌ رفتار سازمانی‌ موثر، در
هزاره‌ جدید نیاز به‌ مدیران‌ و سرپرستانی‌ دارد که‌ از اصولی‌ که‌ در هزاره‌ قدیم‌
موثر بوده‌اند، استفاده‌ کنند. لذا ضمن‌ اظهار اینکه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پیش‌گفته‌
کامل‌ نبوده‌ و شامل‌ کلیه‌ جزئیات‌ نیست، اعلام‌ می‌دارد که‌ اصول‌ اساسی‌
مذکور برای‌ هزاره‌ جدید مناسب‌ هستند.لازم است مدیریت در
این موضوع با تدوین استراتژی مناسب پلی بین مدیریت استراتژی سازمان ورفتار سازمانی
بزند تا به نتیجه مطلوب دست یابد .درحقیقت مدیریت رفتار سازمانی جزیی از استراتژی
سازمان است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

آسیب شناسی مدیریت
رفتارسازمان

 

آسیب شناسی (Patholiogy) مطالعه مبانی کارکردهای نابسامان
است. بیشتر مردم بر این عقیده اند که پدیده هایی چون جنایت، تخلف، الکلیسم،
اعتیاد به موادمخدر، فقر و حاشیه نشینی و سوءسکونت های حاد و جنبه های آسیب شناختی در
زندگی امروزی هستند. در چارچوب نظریه تضاد، بروز پدیده های تعارض آمیز و تضادهای
درونی جامعه که پایه اصلی آنها تعارض های طبقاتی است موجب نابسامانی های رفتاری
می شوند. تمرکز سرمایه و قدرت در دست گروه هایی که علایق و منافع مشترک اقتصادی
و سیاسی دارند - و با یکدیگر نیز در ستیزند - موجب گرایش دادن معیارها به سمت
استفاده خودی و ایجاد محرومیت توده ها می شود. محرومیت ها، واکنش های پرخاشگرانه،
غیرعادی، نابهنجار و بزهکارانه را موجب می شوند و به هر حال گروه های آسیب دیده
اجتماعی را پدید می آورند. در این مقاله عوامل مختلف در ایجاد کارکردهای نابسامان
در رفتار سازمانی آسیب شناسی می شود.



منبع : روزنامه
ایران،‌ یکشنبه 13 اسفند 1385، سال سیزدهم، شماره 3586، صفحه 8.

کلیدواژه : آسیب
شناسی ؛ رفتار سازمانی ؛ مازلو ؛ انگیزش ؛ سلسله مراتب نیازها ؛ Patholiogy ؛ Needs

1- مقدمه

امروزه نمى توان بدون توجه به میزان بهره ورى در تولید اجتماعى و بدون آگاهى
از ساز و کارها و عوامل مؤثر بر افزایش آن، به سوى توسعه پایدار گام برداشت.
زیرا هر قدر در جامعه صرف تولید اجتماعى شود، باید بازده معقولى داشته باشد تا جامعه
بتواند به حیات خود ادامه دهد. درواقع، جامعه اى که داده هاى آن بیش تر از ستاده
ها باشد، جامعه اى مبرا بوده و در بحران هاى اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و سیاسى جهان
امروز توان پایدارى و همگامى با توسعه پایدار و انسانى را نداشته و موفق به گذر
از این بحران ها نمىشود.




چرا
انسان در سازمان کار مى کند؟ چرا برخى افراد بسیار فعال و برخى کم
کارند؟ علت علاقه
به شغل و بى علاقگى به کار چیست؟ چه عواملى در تقویت روحیه و
ایجادعلاقه به کار و
انگیختن حس وظیفه شناسى کارمندان مؤثر است؟ آیا پاداش مادى در افزایش
کارآیى
کارمندان مؤثر است و آیا اهمیت آن از پاداش هاى غیرمادى بیشتر است؟ و
آیا سطح
کارآیى کارکنان را چگونه مى توان افزایش داد؟



اگرموردى از انجام نشدن کار به طور مؤثر وجود داشته
باشد، سئوال اینجاست که آیا این مشکل از جانب شخص شاغل است یا متوجه ساختار شغل است
و یا در مطابقت نداشتن هردوى آنها؟ حسب این که دلایل ضعف در انجام کار چه باشد
باید توجه خود را به مشحصات فرد انتخاب شده براى شغل یا ساختار شغل و یا هردوى آنها
معطوف کرد.



این که چه عواملى در تقویت روحیه و ایجادعلاقه به کار و
انگیختن حس وظیفه شناسى افراد مؤثر بوده سات، سالیان دراز مورد بحث کارشناسان و دانش
پژوهان قرار گرفته است. آنچه انسان را براى برآورد تمایلاتش تحریک مى کند تا
فعالانه به خدمت بپردازد، انگیزه نام دارد. به عبارت دیگر انگیزه، عامل تحریک انسان
براى کار بیشتر است.

 

طبقه بندی انگیزه ها
در محیط آموزشی :

 

در یک طبقه بندى کلى
انگیزه ها را در ۳ گروه قرار مى دهند:

انگیزه هاى فیزیکى


انگیزه هاى اجتماعى


انگیزه هاى روانى




به بخشى از نیازهاى انسان در محیط کار مانند تسهیلات رفاهى محیط کار (
محل مناسب کار ، هوا، نور
و ...) انگیزه هاى فیزیکى اطلاق مى شود.

به دسته اى از نیازهاى افراد که به
رفتار دیگران و بویژه به رفتار مدیریت سازمان ارتباط پیدا مى کند و بیشتر نیازهاى
اجتماعى انسان را برطرف مى سازد، انگیزه هاى اجتماعى مى گویند. مانند پذیرش فرد به
عنوان یک عضو مفید در سازمان که داراى احترام و شأن و منزلت اجتماعى است و آن
گروه از نیازهایى که رضایت روحى فرد را در پى دارد، جزو انگیزه هاى روانى محسوب مى
شود. مانند برقرارى روابط عاطفى درمحیط کار با همکاران و مدیریت.



از آنجا که انگیزش افراد متفاوت است و عوامل مختلف از راه هاى گوناگون، بر افراد
اثر متفاوت مى گذارند، بنابراین در بررسى براى سازگارى افراد با مشاغل، لازم است که
انگیزش فرد نیز مورد بررسى قرار گیرد.



به نظر علماى علوم
اجتماعى، فرهنگ و معتقدات افراد عامل مؤثرى در طرز سلوک و رفتار ادارى
آنان به شمار
مى رود. برخى از عوامل فرهنگى مانند عادات و سنن، عقاید مربوط به حرفه
و شغل ، روش
هاى تولید و ... در طرز سلوک و رفتار ادارى افراد مؤثر است. افراد
شاغل در سازمان
از آنجا که عضو جامعه بزرگ ترى هستند، در تأثیر فرهنگ و معتقدات مخصوص
آن جامعه
قرار مى گیرند.

بنابراین چگونه فرهنگ
و معتقدات اجتماعى جامعه بدون شک تأثیر قابل توجهى در طرز سلوک و
رفتار افراد در سازمان هاى ادارى دارد. بدین رو بررسى تأثیر عوامل فرهنگى در
رفتار ادارى افراد، اهمیت روزافزونى در سازمان و مدیریت مؤسسات امروزى به دست آورده
است و براى این منظور باید ریشه هاى فرهنگ جامعه به خوبى شناخته شده و در صورت
لزوم تغییر یابند.



از آنجا که نقش فرهنگ در توسعه نقش کلیدى است و انسان در
توسعه نقش مهمى داردو تحقق توسعه به دست انسان صورت مى پذیرد، برطرف کردن نیازهاى
روحى و روانى افراد از اهمیت ویژه اى برخوردار است زیرا که بدون توجه به آنها توسعه
میسر نیست. بنابراین یکى از وظایف مهم مدیر، انگیزش افراد است، انسان هایى با
نیازهاى متعدد براى نیل به هدف  هاى سازمانى.



در الگوى سلسله
مراتب نیازهاى آبراهام مزلو (مازلو)، وى معتقد است که در سطح سوم
نیازها با عنوان
نیازهاى اجتماعى
(Social Needs)،
انسان نیازمند است که از طرف دیگران موردقبول واقع شود و در سطح چهارم
که نیازهاى حرمت (Esteem Needs) نام گرفته است، انسان
مى خواهد
که موردتوجه و احترام دیگران قرار گیرد و از موقعیت اجتماعى مناسبى
برخوردار بوده و
اطرافیان قدر و منزلت براى وى قائل شده و او را با ارزش بشمارند.



بالاترین
سطح سلسله مراتب مزلو را نیازهاى خودشکوفایى
(Self- actualization Needs) تشکیل مى دهد. به این مفهوم که
فرد نیازمند پیشرفت در تحقق هدف هاى زندگى خود و نیز درک قابلیت هاى شخصیت خویش
است. به عبارت دیگر نیاز براى شکوفا ساختن قابلیت هایى است که فرد دارد.



به اعتقاد مزلو هر کوششى که موجب وقفه و یا مانع سیر طبیعى تکامل رشد روانى به
ترتیب فوق شود، زیان آور است . به نظر او در سازمان هاى امروزى به نیازهاى خود
شکوفایى کارکنان کمتر توجه مى شود و همین امر مانع رشد شخصیت و خویشتن شناسى و احساس
تعهد خدمت مى گردد و در نتیجه تعارض و ناسازگارى بین نیاز روانى فرد به خود
شکوفایى از یک سو و نیاز سازمان به ازدیاد کارایى از سوى دیگر ظاهر مى شود. به
عبارت دیگر به اعتقاد مزلو آنچه سازمان از فرد مى خواهد این است که همه قت و تلاش خود را
صرف افزایش تولید و بالاکردن بهره ورى کند که در این صورت کارکنان سازمان ها
وقت و فرصت کافى براى ارضاى نیازهاى خودشکوفایى که لازمه رشد شخصیت است، پیدا نمى
کنند.



به اعتقاد برخى از اندیشمندان، در حال حاضر توجه مدیران بیشتر معطوف
به تأمین نیازهاى نخستین (فیزیولوژیکى و ایمنى ) کارکنان است اما چون نیازهاى
اجتماعى و روانى و بویژه نیازهاى خودشکوفایى آنان ارضا نمى شود، در نتیجه احساس محرومیت
بروز کرده که منتهى به تعارض و ناسازگارى بین کارکنان و سازمان مى شود که در نهایت
منجر به نارضایتى از کار مى شود.مدیران مراکز آموزشی بدلیل سروکار داشتن با افراد جویای تحصیل وکسب نام
وانگیزه در جهت کسب وجه ومقام اجتماعی از طریق فراگیری علوم روز وتحصیل در مقاطع
مختلف دانشگاهی توجه به جنبه روحی دانش آموزان همراستا با جنبه نیازهای نخستین
درای اهمیت است .که لازم است به این امر توجه شود 




به اعتقاد هرزبرگ در
بیشتر سازمانها به عوامل انگیزشى چندان توجهى نمى شود و سعى مدیران بر
برآورده کردن
نیازهاى سطح پایین کارکنان متمرکز مى شود که ارضاى بیشتر آنها، عملکرد
مثبت فرد را
به دنبال ندارد. شاید به این دلیل که پرداختن به عوامل بهداشتى ملموس
تر است،
درحالى که سازمان باید براى تداوم پیشرفت خود سطح نیاز کارکنان را
بشناسد و متناسب
با آن براى ارضاى نیازها اقدام کند به این ترتیب که مدیران باید در
برآورده ساختن
نیازهاى انگیزشى کارکنان از طریق احاله شغل هاى مسئولانه به کارکنان
کوشا باشند. به
نظر هرزبرگ، افزودن به میزان آزادى عمل، تنوع مهارتى و اهمیت شغلى ،
عملکرد کارکنان
را بالا برده و بر رضایت آنان مى افزاید. هرزبرگ براین باور است که
رضایت شغلى در
عملکرد سازمانى تأثیر مثبت دارد.

پژوهش هاى به عمل آمده در باره تئورى برابرى نشان مى دهد هنگامى
که افراد احساس کنند که دریافتى منصفانه اى عایدشان نشده از میزان کوشش خود کم مى
کنند. بنابراین لازم است که سازمانها حقوق و مزایاى منصفانه اى به کارکنان خود
بپردازند، زیرا وقتى کارکنان احساس کنند که با آنهاعادلانه رفتار نمى شود، به طور حتم
از خشنودى شان کاسته شده و کوشش لازم را به عمل نمى آورند و یا ازکار کناره گیرى مى
کنند. البته تنهابعد مادى و مالى نیست که احساس نابرابرى در کارکنان به وجود مى
آورد، بلکه مقایسه اجتماعى هم موجبات نارضایتى را فراهم مى کند.راههای دستیابی دانش آموزان
به کادر مدرسه فارغ سن ؛پوشش ظاهری ،وضعیت تحصیلی وپایه تحصیلی باید در فضای مدرسه
برای همه یکسان باشد .این یک اصل انکار ناپذیر در جلب اعتماد دانش آموزان است .حتی
توصیه شده است که در پذیرش اولیاء دانش آموزان این موضوع رعایت گردد.این یک راه
موفقیت محیط آموزشی وکسب وجه اخلاقی در بین رقبا ست .





 

نابرابرى هاى اجتماعى



تحقیقات نشان مى دهد که ماهیت و کیفیت نظام اجتماعى در روابط اجتماعى جامعه تبلور
مى یابد.

هر فردى در جامعه داراى نقش هاى فراوانى است. نقش اساسى افراد احراز
شغلى است که به وسیله آن کسب درآمد کنند. از آنجا که جامعه شهرى و صنعتى داراى تقسیم
کار اجتماعى پیچیده اى است و جنبه تخصصى و اکتسابى دارد، به طور معمول مشاغل
بالاى جامعه با توجه به ملاک تخصص کسب مى شوند. علاوه بر آن، در نظام هاى سیاسى تعهد
ملاکى مهمتر از تخصص در احراز نقش هاست.



بیشتر مشاغل
سطوح بالا احتیاج به تحصیلات و تخصص دارند که رسیدن به این مدارج به
وضع خوب مالى
بستگى دارد. کسانى که در جامعه داراى تحصیلات نیستند، بیشتر کار یدى
مى کنند و
مزدبگیر هستند که میزان حقوق کارگران و مزدبگیران با توجه به نرخ تورم
پائین است و
این خود به نابرابرى هاى اجتماعى مى افزاید. علاوه بر این مشاغل مختلف
از نظر منزلت
اجتماعى و میزان قدرت متفاوت هستند که این خود نشانه اى از نابرابرى
هاى اجتماعى
است.

نتایج نابرابرى هاى
اجتماعى




نابرابرى هاى اجتماعى سبب گسترش فقر مى شود و در مقابل
ارزش ثروت و مادیات بیشتر مى شود. نمایش ثروت و نیازآفرینى کاذب، زمینه ارزشى شدن ثروت
و تغییر نظام ارزشى را به دنبال خواهد داشت. به نمایش گذاردن ثروت مادى و زندگى
لوکس، الگوهاى رفتارى و ارزشى طبقات پائین را نیز تغییر مى دهد و طبقات پائین به تلاش
براى کسب این نوع «ارزش هاى» زندگى مى پردازند که در عمل وسایل مشروع دسترسى به این
تمکن و ثروت را به دست نمى آورند و در نتیجه انحرافات و فساد به خاطر دسترسى به
این «ارزش ها» (کسب ثروت، به شکل اعمال مجرمانه مانند خرید و فروش موادمخدر،
کلاهبردارى، سرقت، ارتشا، اختلاس، تقلب، آدم ربایى) مشاهده مى شود که در حال افزایش نیز
هست و از همه مهمتر در زمانى که راه هاى مشروع براى رسیدن به اهداف «ارزشى» مانند
ثروت بسته شود، در عمل کنترل هاى درونى و همچنین کنترل هاى بیرونى (ضابطان قانون
که نیروى انتظامى و قوه قضائیه هستند)، تضعیف مى شوند و کارهاى خلاف و
نامشروع چندان زیاد مى شود که تبدیل به هنجار مى شود و دیگر انحراف به شمار نمى آید. در
این اوضاع، اعمال خلاف و انحراف ها در سطح جامعه گسترش مى یابد و ریشه هاى نظام
اجتماعى را از بن مى کند.درفضای آموزشی مدرسه ارزشهای دینی جامعه وهنجارهای اجتماعی باید نصب العین
قرارگرفته واین امر صفت غالب کادر مدرسه باشد.تغییر ذائقه ارزش مادیات به ارزشهای
معنوی وکرامت انسانی باید در فضای مدرسه کلید بخورد تاهمه اعضای جامعه به آن متصف
گردند.نیازآفرینی کاذب مادیات باید در فضای مدرسه شکسته شود .

عوامل بیرونى جرم و انحراف



نهادهاى اجتماعى عامل اساسى بروز مسأله اجتماعى هستند، نهاد بر اثر نیاز به وجود مى آید
و موقعى که نیاز افراد جامعه به وسیله نهادها برآورده نشود، مسأله اجتماعى بروز
مى کند و در اینجا لازم است ساختار اجتماعى آسیب شناسى شود. این همان حالت مرضى است
که دورکیم نابهنجار تعریف کرده که براى صحت آن، لازم است ساختار جامعه دگرگون شود. به
طور معمول مسائل اجتماعى را به شرایط خانوادگى و شرایط اجتماعى اقتصادى
تقسیم مى کنند.

محیط خانوادگى: خانواده از نهادهایى است که در اجتماعى شدن فرد مؤثر
است و در صورت اختلال در کارکرد آن، نتایجى منفى به بار خواهد آمد. خانواده هاى از
هم گسیخته، عامل و منشأ انحراف و خلاف کارى هستند. اختلال در کارکردهاى خانواده را
مى توان به صورت اجتماعى نشدن صحیح، فقدان محبت، کنترل شدید و بیش از حد نام برد.

شرایط اقتصادى و اجتماعى: این نظریه همان تضاد است که علت جرایم را در روابط
تولیدى مى داند و معتقد است که جایگاه فرد و روند تولید، پایگاه طبقاتى او را تشکیل

مى دهد و همچنین آن
را در بروز جرم ها مؤثر مى
داند.



نابرابرى طبقاتى، تبعیض، محل زندگى و نوع مسکن که بستگى به وضع طبقاتى فرد دارد، در بروز
جرم نقش عمده اى دارد. همچنین به هنگام بحران هاى اقتصادى، وقوع جرایم بیشتر مى شود.
به این ترتیب گاه فقر مادى که در نتیجه اوضاع بد اقتصادى ونبود کارکرد ساختار
اقتصادى صحیح به وجود مى آید، منجر به جرایم خاص مى شود.



در
جامعه اى که پول شخصیت و منزلت اجتماعى را تعیین مى کند و بسیارى از
سازمان ها «حجم
پول» را ملاک تشخص و سرشناسى مى دانند و براى آن تبلیغ مى کنند،
مردمانى که در جست
وجوى منزلت اجتماعى هستند، براى به دست آوردن آن از هر عمل مقبول و
نامقبولى روى
گردان نمى شوند. بنابراین در شرایط کنونى ریشه بسیارى از انحرافات را
باید در سلسله
مراتب اجتماعى
(Social Hierachy) و چگونگى منزلت اجتماعى
(Social Status) افراد جست وجو کرد.



بسیارى از محققان و اقتصاددانان پذیرفته اند که عوامل اقتصادى در جامعه امروز اثر
غیرقابل انکارى دارد و همچنین بسیارى از جوامع بر محور اقتصادى استوار است. این
اندیشمندان معتقدند که نابسامانى کار سیستم هاى اقتصادى و فنى در ناتوانى کنترل تولید
و چگونگى توزیع آن در جامعه، موجب پدیدار شدن برخى از کجروى هاى اجتماعى مى شود.

وجدان کارى و انضباط اجتماعى



وجدان کارى پدیده اى
روانى - اجتماعى است که در وجود انسان شکل مى گیرد و انسان به آن
اعتقاد پیدا مى
کند و در محیط کار و در زندگى اجتماعى آن را به کار مى بندد. شرایط
اجتماعى، نوعى و
ماهیت روابط و مناسبات اجتماعى، احساس خودى در محیط کار و میزان احساس
از خودبیگانگى در زندگى
و محیط کار در میزان و سطح وجدان کارى در فرد، موجب افزایش کارایى و افزایش بهره
ورى مى شود. افزایش بهره ورى نیز به طور مستقیم و غیرمستقیم بر وجدان کارى تأثیر
مى گذارد.



انضباط اجتماعى یک هنجار اجتماعى است که براى تداوم زندگى اجتماعى
و ایجاد نظم اجتماعى در جامعه پدید مى آید. وجود انضباط اجتماعى موجب آرامش
جامعه و محیط کار و در نتیجه موجب افزایش بهره ورى مى گرد.
انضباط اجتماعى زمانى در جامعه به بهترین اندازه مى رسد که افراد
جامعه احساس اجحاف
نکنند و یا از مدیریت سیاسى جامعه فاصله نگیرند.



در واقع، انضباط اجتماعى برخاسته از باورها و
ارزش هاى اجتماعى هرجامعه و هر فرد است. باورها و ارزش هاى اجتماعى، از روابط و
مناسبات اجتماعى نشأت مى گیرد. هر قدر روابط و مناسبات اجتماعى بر اصول انسانى و
عدالت استوارتر باشد، انضباط اجتماعى در جامعه از سطح بالاترى برخوردار مى شود.



وجدان کارى و انضباط اجتماعى از عوامل مهم روانى، ارزشى و هنجارى مؤثر بر بهره
ورى در تولید اجتماعى است. هر قدر وجدان کارى در انسان و جامعه در سطح بالایى
قرارگیرد و نیز هر قدر انضباط اجتماعى در جامعه حاکم بوده و مردم به آن باور داشته و آن
را بپذیرند و به آن عمل کنند، زمینه براى افزایش و ارتقاى بهره ورى فراهم مى شود.



جامعه درحال توسعه ما، سطح بسیار پائین بهره ورى را به عنوان یکى از معضلات
بحران زدایى توسعه اقتصادى - اجتماعى و فرهنگى - سیاسى خود، تجربه مى کند.



یکى از هدف ها و نیازهاى انسان و جامعه، دستیابى به تولید اجتماعى بهینه است.
با چنین هدف و نیازى است که انسان به طور هوشمندانه تلاش مى کند که راهکارهاى ارتقا و
افزایش تولید اجتماعى را دریابد و آن را به منصه ظهور برساند.



جامعه با سرمایه گذارى هاى نیروى انسانى و اعمال مدیریت هوشمند و به کارگیرى دیگر عوامل
تولید تلاش مى کند که با افزایش بهره ورى نسبت به رفع نیازهاى زیستى، روانى و
اجتماعى افراد و گروه ها اقدام کرده و سطح زندگى فردى و اجتماعى آنها را ارتقا دهد.

 



رابطه بهره ورى با وجدان کارى و انضباط اجتماعى



از
عوامل تأثیرگذار بر میزان و سطح بهره ورى ۲ پدیده فرهنگى و اجتماعى است که مى توان آنها را به صورت
جداگانه و یا در ارتباط با بهره ورى موردبررسى قرارداد. این ۲ پدیده عبارت از وجدان
کارى و انضباط اجتماعى است.



1- وجدان کارى، که ارتباط نزدیک و مستقیم با
روابط و مناسبات تولید اجتماعى دارد، بیش تر یک پدیده روانى
- اجتماعى است که در محیط کار و در رابطه با کار و تولید است. در صورتى
که انضباط
اجتماعى پدیده هنجارى است که بیش تر مربوط به باورها و ارزش هاى
اجتماعى است که بر
روابط و مناسبات تولید اجتماعى تأثیرگذاشته و از روابط و مناسبات
اجتماعى در جامعه
نشأت مى گیرد.

-2 نظم و نظارت اجتماعى



روابط انسان ها در جامعه بر نظم و قواعد خاصى استوار
است. مردم جامعه ایفاگر نقش هایى هستند که جامعه از آنها انتظار دارد. از این طریق
نظم اجتماعى حفظ مى شود و جامعه تداوم مى یابد. اساس نظم اجتماعى در این است که مردم
بدانند دیگران از آنها چه انتظارى دارند و بتوانند رفتار دیگران را در بیش تر موارد
پیش بینى کنند. نظم اجتماعى در هر جامعه بر شبکه وسیعى از نقش ها استوار است. نقش
هاى اجتماعى هم وظایف افراد را برابر یکدیگر تعیین مى کند و هم حقوق آنها را براى
واداشتن افراد به ایفاى وظایف خود. نظم جامعه بر انجام وظایف براساس نقش ها استوار
است. بى نظمى و نابهنجارى در جامعه زمانى پدید مى آید که افراد به وظایف خود
عمل نکنند و یا نسبت به وظایف خود آگاه نباشند.





کارایى
افراد در جامعه زمانى بیش تر مى شود که آنها موافق نقش هایى که برعهده
دارند، رفتار
کنند و گرایش مردم به عادات و آرزوهایشان همان چیزى باشد که جامعه
مطلوب تلقى مى
کند. چنان چه مردم طبق انتظار جامعه رفتار کنند، نظارت اجتماعى
برقرارمى
شود.



اگر کسانى در اجراى نقش هاى اجتماعى با مشکل مواجه مى شوند، به این دلیل نیست که وظایف
مربوط به آن را یاد نگرفته اند، علت آن است که نقشى را برعهده گرفته اند که
موردعلاقه آنها نیست و از آن احساس رضایت نمى کنند. رفتار فرد در موقعیت خاص، نشان
دهنده نیازها، فشارها و وسوسه هایى است که از موقعیت حاکم بر رفتار فرد نشأت مى
گیرد. میزان کار و تولید تنها به فرد بستگى ندارد بلکه به شبکه روابط اجتماعى که فرد
در آن کار مى کند وابسته است. به عبارت دیگر روابط اجتماعى تأثیر عمیقى روى
انگیزش به کار و میزان تولید دارد و اگر چنان چه مانع و خللى در شبکه روابط اجتماعى
ایجاد شود، آثارى منفى به بار خواهدآمد که جبران آن بسیار مشکل است.



 تبعیض  ونقش آن در کاهش بهره
وری آموزشی




یکى از مشکل هاى اساسى سازمان هاى بروکراتیک در کشورهاى درحال توسعه
وجود تبعیض است. تبعیض را مى توان یکى از نتایج نامطلوب تمرکز قدرت در سازمان ها
دانست. تبعیض یکى از مشکلات عصر دانش است. با گسترش دانش، جامعه منطق جدیدى به خود مى
گیرد که این منطق، عدالت اجتماعى را به مفهوم واقعى کلمه طلب مى کند. منطق امروز
نه تنها مى خواهد که همه افراد در سازمان ها بلکه افراد جامعه از اصل حقوق مساوى
براى کار مساوى بهره مند شوند.برای مدیر یک واحد آموزشی تمامی کارکنان ودانش آموزان واولیاء آنان در هنگام
حضور درمدرسه در یک مسیر قرار دارند وهمه با یک چشم دیده ویا نگاه می شوند .این
موضوع شاهراه موفقیت هر مدیری است اما یک مدیر آموزشی بدلیل سروکار داشتند با دانش
آموزان جویای علم ومدیران آینده جامعه مسئولیتش بیشتر است .این موضوع باعث هجوم
دانش آموزان نخبه وجویای منزلت اجتماعی به مدرسه شده وحتی باعث خواهد شدکه برخی از
نواقص رفتاری ویا سخت افزاری محیط آموزشی دیده نشود .



وقتى کارکنان ؛داشن آموزان 
محیط آموزشی ویا هر سازمانی احساس کنند که نسبت به آنها
تبعیض مى شود دچار ستیزه جویى مى شوند که در این صورت استعدادها به هرز
رفته، توانایى ها ضعیف شده و درنهایت اجراى برنامه هاى سازمان با وقفه روبه رو شده و
یا شکست مى خورد. به عبارت دیگر وقتى اساس نظام حقوق مساوى در برابر کار مساوى و
رعایت اصل شایستگى به هم ریخته شود و زمینه مناسب براى چاپلوسى و تملق و گردن نهادن به
نظریات غلط مقامهاى مافوق ایجاد شود.

 



 مشارکت و تصمیم گیرى



بسیارى از مشکلات ادارى، ناشى از تمرکز قدرت در قسمت بالاى سلسله
مراتب
است. در سازمان هاى متمرکز بروکراتیک، قدرت تصمیم گیرى در قسمت بالاى
هرم قرار دارد
و از بالا به پائین اعمال مى گردد. این امر خود به تنهایى موجب ایجاد
بى تفاوتى در
سازمان مى شود.



بنابراین به منظور جلوگیرى از ایجاد بى تفاوتى چاره اى جز تقسیم قدرت تصمیم
گیرى میان همه طبقات سازمان براساس وظایف و مسئولیت هایى که برعهده دارند نیست.
در چنین صورتى که اساس کار، مشارکت و همکارى در سازمان است، هر فرد خود به کنترل خود
مى پردازد و تلفیقى بین هدف هاى فردى و سازمانى به وجود مى آید که آنها را با
یکدیگر هماهنگ مى سازد.



از میان راه
هایى که فرد را به انجام کار بهتر و بیش تر تشویق مى کند به طور معمول
آن سیستمى
موردتوجه مؤسسات قرار مى گیرد که از آن با نام «پول به عنوان یک عامل
انگیزشى» یاد
مى کنند. پول موردتوجه همه افراد است، زیرا وسیله ارضاى هرنوع نیازى
در جامعه
امروزى است. پول عاملى است که به وسیله آن شخص نیازهاى متنوع خود را
در خارج از
محیط کار ارضا مى کند. پول براى بیش تر انسان ها عامل بسیارمهمى است.
حتى اگر به
طور مستقیم هم موجب ارضاى برخى از نیازها نشود.

اجرایی برنامه های مناسبتی همراه با اهدای جوایز به دانش آموزان برتر
به منظور ایجاد انگیزه وایجاد فضای رقابتی از مزیت های یک مدیر خلاق وبا برنامه
است .معمولا انسانها کمال طلبند .برای فضاسازی این موضوع اهداء جوایز به دانش
آموزان برتر وبا پیشرفت تحصیلی نسبت به یک دوره ی زمانی مشخص از اهمیتی خاص
برخوردار است .این موضوع شمال کادر مدرسه فعال ،ساعی وخلاق نیز
نمی شود .درغیر اینصورت تحکر از آن گرفته می شود .

بى توجهى به مسائل رفاهى و مالى کارکنان تبعات
دیگرى نیز دارد. از آن جمله مى توان به ترک شغل از طرف کارمند اشاره کرد زیرا چنان
چه در سازمان دیگرى به آنان حقوق و دستمزد بیش ترى پیشنهاد شود چه بسا آنان شغل قبلى
خود را ترک کنند و به این ترتیب موجبات تقلیل نیروى انسانى سازمان را فراهم
سازند.

بنابراین با توجه به رعایت مسائلى که عنوان شد مى توان سطح رضایت شغلى
کارمندان را تا حدى بالا برد. رعایت مسائلى از قبیل ۱)گسترش درک و
آگاهى سرپرست در زمینه مسائل و مشکلات کارمند، ۲) کوشش سرپرست براى کمک به کارمند از طریق فراهم ساختن
امکانات مالى و آموزشى، ۳) بهبود بخشیدن به
مناسبات و ارتباطات
میان کارمندان از یک سو و کارمندان و مدیران از سوى دیگر.

 

 

جمع بندی

 



پیدایش و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى سرمایه دارى در ایران، بدون زمینه سازى هاى ساختارى
مطلوب و بدون تغییر و تحول در ساختار و بنیان روابط اجتماعى صورت گرفته است. بنابراین،
توسعه اقتصادى ـ اجتماعى این چنینى، نه تنها نتوانسته است نظام اجتماعى را که
ماهیتى ناموزون و نامطلوب دارد، براى توسعه موزون و مطلوب قرار دهد و نیازها و خواست
هاى گروه هاى اجتماعى ـ اقتصادى ایران را برآورده سازد بلکه ساختارهاى اجتماعى و
در نهایت نظام اجتماعى را ناموزون تر و وابسته تر به اقتصاد جهانى کرده است.



در واقع، فرآیند تولید و بهره یابى از امکانات اجتماعى از یک سو و نحوه رفع
نیازهاى زیستى، روانى و اجتماعى جمعیت انسانى از سوى دیگر، موجب کنش و واکنش هاى
گوناگون و متضاد اجتماعى ـ اقتصادى و در نهایت موجب حرکت هاى اجتماعى گوناگون و
متضاد در جوامع انسانى مى شود. به هر اندازه جامعه از روابط اجتماعى مطلوب تر،
انسانى تر و عادلانه تر برخوردار باشد، نحوه مدیریت جامعه مطلوب تر و مشارکت مردمى در
امور فعالیت هاى اجتماعى و همبستگى، وفاق، همکارى و همیارى هاى بهینه اجتماعى
صورت مى گیرد.

برعکس، هر اندازه روابط اجتماعى بر بنیان زور، سلطه گرى، حیله و
تزویر شکل گرفته و تداوم یابد، امور و فعالیت هاى اجتماعى در جامعه با مسائل،
مشکلات، تنگناها و بحران هایى از قبیل مدیریت و مشارکت هاى مردمى مواجه مى شود. زیرا
حاکمیت قانون و ضوابط درجامعه و احترام به حقوق فردى و اجتماعى افراد، زمینه ساز
همنوایى و وفاق اجتماعى و در نهایت موجب مشارکت اجتماعى و مدنى در جامعه مى شود.



در جهان امروز، سطح پائین بهره ورى نه تنها جامعه را از حرکت سالم فرهنگى،
اجتماعى، سیاسى و اقتصادى بازمى دارد بلکه شرایط نامطلوب و نامتعادلى را در شبکه اقتصاد
منطقه اى و جهانى رودرروى مدیریت جامعه قرار مى دهد نتیجه چنین وضعى از یک سو، تسلیم
و شکست در مواجهه با اقتصاد جهانى و از سوى دیگر، تنش زدایى و نارسایى فرهنگى،
اجتماعى، سیاسى و اقتصادى داخلى است. بنابراین شناخت آسیب هاى اجتماعى بدون شناخت
ساختارها و کارکردهاى پدیده هاى اجتماعى و بى توجه به جنبه هاى اجتماعى، اقتصادى و
فرهنگى جامعه هیچ گونه نتیجه اى ندارد. اصلاحات سیاسى و اقتصادى هر ۲ باید براى اجراى راهبرد توسعه اقتصادى و اجتماعى عادلانه با جهت گیرى
تأمین
عدالت اجتماعى شکل بگیرد.



در شرایط کنونى همه چیز قابل خرید و فروش است و از موقعیت ها و منصب هاى
دولتى مى توان مانند منابع دیگر براى کسب منافع شخصى استفاده کرد. شیوع فساد از
موانع اصلى رشد و توسعه اقتصادى است. فساد به طرق گوناگون بر رشد اقتصادى تأثیر مى
گذارد. ساختار نظام هاى ادارى نشان مى دهد که سازمان هاى دولتى با وجود بزرگ و حجیم شدن
و صرف هزینه زیاد کارآیى دارد. در واقع نظام هاى ادارى بیمار است. شکى نیست که
سستى و بیمارى سازمان ادارى ناشى از وجود یک نوع ناراحتى و ناسازگارى در افراد
آن سازمان هاست.



بررسى تئورى بى تفاوتى، عکس العمل بى تفاوتى از سوى افراد
یک جامعه یا سازمان را ناشى از وجود تبعیض و اعمال قدرت در سازمان ها مى داند.
در واقع، حالت بى تفاوتى در افراد یک جامعه یا سازمان مبین نوعى عکس العمل است که با
اعمال قدرت این حالت تقویت مى شود. با توجه به این که سازمان هاى متمرکز بروکراتیک
متکى بر اعمال قدرت شدید از بالا به پائین است، ملاحظه مى شود که چه خطرى موجودیت
این سازمان ها را تهدید مى کند. بنابراین تشخیص و رفع نیازهاى افراد در سازمان
مبناى تحرک و ایجاد محیط سالم در سازمان است.

14- پیشنهادات



فرآیند رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جامعه ایران و مراحل آن (به عنوان یک کشور
آسیایى) گرچه شباهت بسیارى به فرآیند و مراحل رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جوامع آسیایى
دارد، اما با ویژگى هاى خاصى همراه است. در واقع، مى توان گفت که بدون توجه به این
ویژگى ها، تبیین واقع بینانه از روند و فرآیند توسعه اقتصادى ـ اجتماعى کنونى ایران
امکان پذیر نیست، پس براى دستیابى به توسعه اى پایدار در جامعه:

باید به تقویت نیروى انسانى ماهر و متخصص داخلى پرداخت و با تقویت همبستگى فرهنگى و ملى
به کاهش بى عدالتى هاى اجتماعى، فرهنگى و اقتصادى اقدام کرد.


باید به ساماندهى و سازماندهى نیروى انسانى و توانمندى هاى جامعه، ساختار ادارى، آموزشى،
فرهنگى و تولیدى جامعه پرداخت.


برنامه ریزى براى کاهش بى عدالتى هاى فرهنگى، اجتماعى،
سیاسى و اقتصادى از طریق تعدیل روابط اجتماعى ناعادلانه و یک سویه، توزیع امکانات
و مسئولیت ها بر پایه شاخص هاى شناخته شده اجتماعى و مدیریتى از اهمیت زیادى
برخوردار است.

از طریق برنامه ریزى هاى مدیریتى در تصمیم گیرى ها، برنامه ریزى ها و
امور اجرایى همه گروه هاى اجتماعى علاقه مند به کار و خدمت را به طور هوشمندانه
مشارکت داد و همچنین مسئولیت هاى اجتماعى، فرهنگى، اقتصادى و سیاسى را بر پایه
تخصص، کاردانى، تجربه و بالاخره بر پایه شایستگى و تعهد به افراد واگذار نمود.

بر پایه سیاست ها و برنامه ریزى هاى فرهنگى و علمى، باید قانون مدارى و احترام به
قانون را، در راستاى شکل دهى جامعه مدنى، نهادینه کرد.


به
نظر مى رسد که براى ساماندهى و سازماندهى کار و تولید، روابط و مناسبات
اجتماعى و
شکل دهى و هدایت باورها، ارزش ها و هنجارهاى اجتماعى براى توسعه
پایدار، ضرورت دارد
که روى عوامل و بنیان هاى توسعه و ارکان اصلى جامعه از نظر شناخت،
مطالعه و تحقیق
سرمایه گذارى جدى شود تا با آگاهى از کم و کیف واقعیت ها بتوان به
تدوین برنامه هاى
واقع بینانه براى افزایش بهره ورى در تولید اجتماعى، ارتقاى وجدان
کارى در افراد و
گروه هاى اجتماعى و نظام مند کردن انضباط اجتماعى اقدام کرده و آنها
را به مرحله
اجرا درآورد.

مدیران مدارس به طور کلی ومدیران مراکز آموزشی بایستی این توان را داشته باشند
تا ضمن ترسیم نقشه راه موفقیت مدرسه خود وبا بکارگیری متد نوین مدیریتی در یک فضای
کاملا مشارکتی ودوستانه وایجاد تعامل با کادر مدرسه ،معلمان ؛اولیاءدانش آموزان
وخود دانش آموزان برنده فضای رقابتی باشند .بتوانند در عرصه های مختلفی که وجود
برای خودنمایی علمی .خودنمایی کنند .پررنگ کردن فعالیتهای مدرسه وبه اصطلاع به رخ
کشیدن آن  از عوامل ایجاد انگیزه است .

سازماندهی مناسبی با بکارگیری توان سه ضلع :مدرسه ، خانه ورقبا ایجاد کند .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  نظرات ()
مطالب اخیر تعریف لغوی مشارکت مشارکت اجتماعی روش های تغییر و اصلاح رفتار تهیه وتنظیم :نورالدین رمضانی روشهای اصلاح تغییر رفتارکودکان سازمان ومراکز فرهنگی اصول وفنون مذاکره انواع سیستم تفاوت‌ها و امتیازها ی نظارت همگانی در نظام مردم سالاری دینی(نمونه تحقیق دانشجوی اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت مدیریت دانش
کلمات کلیدی وبلاگ مدیریت (٥) مشارکت (۳) سازمان (۳) ارزیابی (۳) قالیباف (۳) کارافرینی (۳) محله (۳) مدیریت مشارکتی (۳) اشکور (٢) محله محوری[1]، همبستگی اجتماعی، خانه محله، مشارکت (٢) رفتار سازمانی (٢) تغییررفتار (٢) سرپرستی (٢) ارزشی (٢) روابط عمومی (٢) رمضانی (٢) مدیریت شهری (٢) اصول (٢) جامعه (٢) کابالا (٢) اسلام (٢) اقتصاد (٢) عرفان (٢) فرهنگ (٢) ارزش کارآفرینی در اسلام (٢) محله محوری[1]، همبستگ (٢) جیرکل (٢) اقتصاد فرهنگ (٢) مراکز فرهنگی (٢) رفتار شهروندی (٢) خویشتن محوری (۱) اصول اولیه (۱) اولویت بندی کارها (۱) ترانه اشکوری (۱) جراین فتنه (۱) گرمستان (۱) ساندیچ (۱) آب صلواتی (۱) سی پشت (۱) گلیه وا (۱) بوی شکلات (۱) اسلام ومدیریت مشارکتی (۱) مدرسه صالح (۱) اداره سازمان (۱) شخصیتهای کارکنان (۱) تفاوت کارکنان (۱) کسب تجربه با اشتباه در کار (۱) نطارت در اسلام (۱) ناظرین خدا (۱) اقتصاد محله (۱) فرهنگ محله (۱) تفاوت وامتیاز (۱) سیستم بسته (۱) درس سازمان (۱) اصلاح رفتار کودکان (۱) نقش فردی کودک (۱) شاخض مشارکت اجتماعی (۱) عملکردمشارکت (۱) لغوی مشارکت (۱) دانش (۱) هاشمی (۱) ایران (۱) قند (۱) خانواده (۱) دانشگاه (۱) موسیقی (۱) باران (۱) مجلس (۱) تحقیق (۱) شورا (۱) درخت (۱) استقلال (۱) شعر (۱) موفقیت (۱) طبیعت (۱) شهر (۱) حزب (۱) مدیریت دانش (۱) تعریف (۱) پودمانی (۱) ضرب المثل (۱) شکار (۱) سیستم (۱) امام خامنه ای (۱) استراتژیک (۱) کودکان (۱) کارآفرینی (۱) بهار (۱) تهران (۱) مدیر (۱) همبستگی (۱) آفتاب (۱) حافظ (۱) نسل (۱) مولوی (۱) اشتباه (۱) مدرسه (۱) ارزش (۱) مذاکره (۱) فرهنگسرا (۱) مدارس (۱) بسیجی (۱) الگو (۱) مولانا (۱) زمان (۱) نماز (۱) رمضان (۱) مازندران (۱) مدیریت زمان (۱) صهیونیزم (۱) دکل (۱) خلاق (۱) دعوا (۱) موفق (۱) برنج (۱) دیروز (۱) شهری (۱) فست فود (۱) دبستان (۱) سلمان هراتی (۱) جزوه (۱) تفریح (۱) کارکنان (۱) جامعه شناسی (۱) 5s (۱) سار (۱) دینی (۱) امر به معروف (۱) نهی از منکر (۱) مردم سالاری (۱) شهرداری تهران (۱) میر مسعود (۱) قاضی وپسرش (۱) ابوالفضل بیهقی (۱) بونصر (۱) زبان بیگانه (۱) جامعه شناسی شهری (۱) دامن حیا ی آفتاب (۱) جریان انحرافی (۱) شهرتهران (۱) تقدیر نامه (۱) اجتماع محلی (۱) دمینگ (۱) سواره (۱) ذهنی (۱) مدیریت مدرسه (۱) رقابت سالم (۱) تلفن همراه (۱) مبانی (۱) فن (۱) کسب وکار (۱) هدایت تحصیلی (۱) بلخی (۱) آب معدنی (۱) ایده پردازی (۱) دلربا (۱) حقوقی (۱) جلال الدین (۱) حیات طیبه (۱) براده (۱) مربیان دینی (۱) لوح (۱) درختی (۱) سوزش (۱) بازرس (۱) ریاست جمهوری (۱) مدیریت عمومی (۱) شور ایاری (۱) 18را ه (۱) کسب سود (۱) منطقه 15 (۱) مدیریت محله (۱) مروم مدار (۱) با هوشی زنان (۱) زمان تحویل پروژه (۱) محله های شهری (۱) چیستی محله (۱) نهاد محله (۱) پیشروان محلی (۱) پدر مدیریت (۱) هاپیر استار (۱) شهررداری تهران (۱) دراز مالگه (۱) افراد سازمان (۱) نظافت سازمانی (۱) ایده ی جدید (۱) سیستم باز (۱) مدیریت مشارکتی در اسلام (۱) اجتماعی وفرهنگی شهرداری تهران (۱) مشارکت اجتماعی (۱) پیاده (۱) راهبرد (۱) 5سین (۱) استبدادی (۱) روشها (۱) مسعودیه (۱) دم خروس (۱) نظارت همگانی (۱) مشارکت مذهبی (۱) باورهای دینی (۱) راهبرد دینی (۱) نیازمندان (۱) 110 (۱)
دوستان من   پرتال زیگور طراح قالب