bahserooz
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ bahserooz
آرشیو وبلاگ
      بحث روز (مباحث مدیریتی - انگیزش کارکنان -کارمند محوری وانسان محوری در سازمان -مشاوره کسب وکار - خانواده موفق وفرزندان موفق)
راهبرد نویسنده: bahserooz - سه‌شنبه ۱۸ آبان ۱۳۸٩

استراتژی (راه برد) چیست ؟

 

 

 

 

 

 

شامل متن کامل مقاله های      harvard business review 

 

 

114خلاصه مقاله

 

- چکیده ایده ها -  ایده های اصلی

-        ایده در عمل – عمل کردن ایده ها

 

 

115 استراتژی چیست ؟

 

 

 

 اصل مقاله از :میکل پورتر

 

 

 

 

 نورالدین رمضانی  دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

133 مطالعه بیشتر

لیستی از مطالب مربوطه ، با توضیحاتی برای هدایت تحقیق گسترده کاربردها و ایده های مقاله

چکیده ایده ها

 

هزاران فعالیت که منتج به خلق ، تولید ، فروش و تحویل یک کالا یا خدمت می شود ، واحدهای اساسی فرمت رقابتی هستند . اثر بخشی عملیاتی یعنی انجام بهترین فعالیتها که سریعتر صورت گیرد و یا با ورودی ها و نقص های کمتر نسبت به رقبا .

شرکتها می توانند منابع بی شماری از اثر بخشی عملیاتی بدست آورند ، مانند کارخانجات ژاپنی که در دهه های 1970 و 1980 با چنین فعالیتهایی به عنوان مدیریت کیفیت و بهبود پیوسته این نکته را اثبات کردند .

ولیکن از دیدگاه رقابتی ،  ایراد اثر بخشی عملیاتی در این است که بهترین فعالیت به راحتی مورد تقلید قرار میگیرد.

از آنجا که تمام رقبا اقدام به اتخاذ آن روش در یک صنعت می کنند ، مرز بهره وری – حد اکثر ارزشی که یک شرکت می تواند برای قیمتی ارائه کرد ، بهترین تکنولوژی دردسترس ، مهارتها ، و تکنیکها ی مدیریت تحویل وبه خارج منتقل می شود ، قیمت ها پایین آمده و در همان زمان نرخ بهبود پیدا می کند .

چنین روند رقابتی مسلما به بهبود اثر بخشی عملیاتی می انجامد ، ولیکن بهبود نسبی مشخصی نیست . و هر چه شرکتها ارزشیابی بیشتری انجام دهند ، همگرایی رقابتی بیشتری عاید شان می شود – که شرکتها را هرچه بیشتر غیر قابل تشخیص از یکدیگر می سازد .

استراتژی(راه بردی)توسط حفظ آنچه که در مورد یک شرکت متفاوت است ، سعی در بدست آوردن منابع رقابتی پایدار دارد . این بدین معنی است که فعالیتهای متفاوتی از رقبا انجام خواهد شد یا انجام فعالیتهای مشابه در روشهای متفاوت .

 

 

 

 

ایده در عمل

 

سه اصل کلیدی شالوده استقرار راه بردی را تشکیل می دهند :

1 – راه برد ، ایجاد یک موقعیت ارزشمند و منحصر به فرد است که شامل یک سری از فعالیتهای متفاوت می شود .

موقعیت راه بردی از سه منبع مجزا ناشی می شود .

-        خدمت رسانی به تعدادی از تقاضا ها ی بسیاری از مشتریان (jiffy lube   تنها کار روغن کاری خود کار را انجام میدهد )

-        خدمت رسانی به تقاضا های گسترده تعداد محدودی از مشتریان

-        ( Bessemer trust  تنها مشتریان خیلی ثروتمند را مورد هدف قرار داد)

 

-        خدمت رسانی به تقاضا های گسترده بسیاری از مشتریان در یک بازار محدود ( carmuxe cinemas  تنها در شهرهای با جمعیت زیر 200000 نفر عملیاتی شد )

2 – راه برد می خواهد که شما در رقابت برای انتخاب آنچه نباید انجام شود توازن برقرار کنید . بعضی فعالیتهای رقابتی ناسازگار هستند ، بنابراین آنچه در یک حوزه بدست می آید فقط در قبال متحمل شدن در حوزه دیگری است . برای مثال ، صابون Neatrogena بیشتر از یک محصول بهداشتی به عنوان یک محصول پزشکی تلقی می شود . شرکت به فروشهای مبنی بر معطر کردن ،" نه " می گوید ، حجم  عظیمی ازمشتریان را دست می دهد و بازده های تولیدی را قربانی می کند . در مقایسه ، تصمیم may fay  برای گسترش خط تولیدش و بدست آوردن سایر مارک های تجاری بیانگر شکست ایجاد توازن مشکل :

افزایش در درآمد در قبال صرف برگشت در فروش بدست آمده .

3 – راه برد ، مستلزم ایجاد " تناسب " در بین فعالیتهای شرکت است .

تناسب باید برروشهایی که فعالیتهای شرکت بروی هم اثر می گذرند و همدیگر را تقویت می کنند اعمال شود ، برای مثال ، گروه vang nerd  تمام فعالیتها نیش را با استراتژی کاهش قیمت تراز می کند ، بودجه را مستقیما به مصرف کنندگان توزیع می کند ، و مجموعه کار فروش را کاهش می دهد . تناسب ، هم سود رقابتی وهم پایداری را هدایت می کند : زمانی که فعالیتها تاثیر تقویتی متقابل هم می گذرند ، رقبا نمی توانند براحتی آنها را تقلید کنند . زمانی که cont ineutal life  سعی در تطبیق با برخی از فعالیتهای خطوط هوایی جنوب غرب  sowth west Aireline را داشت ، ولی نه تمام سیستم به هم پیوسته آنان ، نتیجه تاسف بار بود .

کارکنان در رابطه  با اینکه چطور در موقعیت استرتژیک عمیق شوند نسبت به اینکه توسعه ای انجام دهند یا با آنان کنار بیایند بیشتر احتیاج به راهنمایی داشتند.در رابطه با اینکه چطور منحصر به فرد بودن شرکت را گسترش دهند در حالیکه تناسب رادر فعالیتهایشان تقویت میکنند.این کار تصمیم گیری ،گروه مشتریان را مورد هدف قرارمی دهدواحتیاج دارد به خدمت رسانی اصول مورد نیاز ،توانی قرار دادن محدودیت ،وارتباط صریح به طور شفاف ،راه برد ورهبری به طور تفکیک ناپذیرری به هم پیوسته اند.

 

اثر بخشی عملیاتی راهبرد نیست

مدیران به مدت بیش از دو دهه است که کسب وکارها دیگر به روش قدیمی قابل اداره کردن نیستندوبه همین منظور قواعدوروش های علمی جدیدی رابه کاربسته اند.واقعیت این است که شرکت ها باید بتوانند به تغییرات محیطی ناشی از رفتار رقبا  وتغییرات بازاربه سرعت عکس العمل نشان دهند.آنان بایستی با مقایسه وتطبیق دادن مداوم بهترین عملکردها ، خودراارتقاءدهند.آنها بایستی با برونسپاری بتواننداثربخشی های بیشتری را حاصل نمایند.وبالاخره آنان بایستی با دستیابی به چند شایستگی اصلی  ، جلوتراز رقبای خود قرار گیرند.

جایگاه یابی ((positioningکه زمانی قلب استراتژی بود –اکنون به خاطر آنکه برای بازارهای پویا و تکنولوژیهای متحول و دینامیک فعلی خیلی ایستا می باشد دیگر پذیرفته نیست. مطابق با پذیرفته های جدید رقبا می توانند به سرعت این موقعیت را کپی و بازاریابی نمایند. لذا این برتری رقابتی موقتی خواهد بود.

امااین عقاید خطرناک می باشند وتنها نیمی از حقیقت را شامل می شوند و شرکت های بیشتر و بیشتری را به کام رقابت مرگبار دو جانبه سوق می دهند. این حقیقت دارد که برخی موانع رقابتی با ساده شدن ضوابط وجهانی شدن بازارها درحال فروریختن می باشند.این نیز حقیقت دارد که بسیاری از شرکت ها برای چابکی و فرزی سرمایه گذاری نموده اند اما آنچه برخی رقابت شدید (Hypercompetition)می نامند یک اقدام خود کرده است ونتیجه محتوم  پارادیم درحال تغییر درمورد رقابت نمی باشند. ریشه این مسئله در ناتوانی تمایز بین اثربخشی عملیاتی واستراتژی می باشد. نیاز به خلاقیت کیفیت و سرعت برسر بسیاری از ابزارها و تکنیک های مدیریتی سایه افکنده است: مدیریت کیفیت جامع ، الگو برداری و مقایسه (Benchmarking) رقابت زمان- پایه، برونسپاری ، همکاری و تسهیم ، در کار،تجدید مهندسی و مدیریت تغییر.

 

 

اگرچه نتایج و پیشرفت های حاصل از عملیات غالبا چشمگیر وحیرت انگیز بوده است اما بسیاری از شرکت ها نیز به علت ناتوانی در تبدیل این یافته ها به قابلیت هایی سودآوروماندگار متوقف مانده اند وابزارهای مدیریتی به تدریج وکاملا" به صورت ناملموس جایگزین استراتژی شده اند.باحرکت مدیران به سمت بهبود اوضاع در تمامی جبهه ها این ابزارها نیز جایگاه رقابتی خودرا از دست می دهند.  

شرکت بایستی بتواند ارزش بیشتری به مشتریان خود ارائه نمایدویا ارزش مقایسه ای را با یک قیمت کمتر عرضه کند ویا هردو.با این حساب می توان نتیجه گرفت:ارائه ارزش بیشتر به یک شرکت به افزایش میانگین قیمت واحد" منجر می گردد درحالیکه اثربخشی بیشتر به کاهش میانگین هزینه های واحد" می انجامد.

نهایتا تمامی تفاوتهایی که در هزینه با قیمت محصولات شرکتهای گوناگون دیده می شود حاصل صدها فعالیت مورد نیاز برای تهیه ، تولید ، فروش ، و توزیع محصولات یا خدمات آنان نظیر دسترسی به مشتری ، مونتاژمحصول نهایی و آموزش کارکنان خواهد بود . هزینه ناشی از انجام فعالیتها می باشد ، و امتیاز در صرف هزینه ، به خاطر اجرای اثر بخش تر فعالیتهایی بخصوص در مقایسه با رقبا امکان پذیر می گردد . به همین ترتیب ، تماییز تماییز متاثر از دو عامل " انتخاب فعالیت " و " نحوه اجرای آنها " می باشد . بنابراین فعالیتها مبانی اصلی امتیاز رقابتی می باشد . امتیاز یا ضعف ، حاصل تمامی و نه برخی از فعالیتهای یک شرکت ، است .

اثر بخشی عملیاتی(OE) به مفهوم اجرای بهتر فعالیتهای مشابه از رقبا می باشد ، اثربخشی عملیاتی شامل " کارآئی " می شود اما به آن محدود نمی باشد . این موضوع به تمامی فعالیتهایی که یک شرکت اجازه می دهد تا از ورودی های خود ، استفاده بهتری نمائید مثلا کاهش عدم انطباق محصولات ، یا تولید سریعتر محصولات بهتر ، در حالیکه جایگاه یابی استراتژیک (Strategic Positioning) به مفهوم به اجرا در آوردن فعالیتها به گونه ای متمایز از رقبا یا به اجرا در آوردن فعالیتهای مشابه با رقبا به گونه ای متمایز می باشد .    

سرانجام ، تمام اختلافات بین شرکتها در قیمتها و هزینه از هزاران فعالیت های که احتیاج به خلق ، تولید ، فروش و تحویل سرویس یا محصولاتشان را دارد مشتق می شود ، مانند تماس با مشتریان ، سرهم کردن محصول نهایی ، و شکل گیری فعالیتها ، و سود هزینه ها از ایجاد فعالیتهای خاص که اثر بخشی بیشتری نسبت به رقبا دارند ، برمی خیزد .

بطور مشابه ، افتراق هم از انتخاب فعالیتها و هم اینکه چطور مورد اجرا قرار میگیرند ناشی می شود . بنابراین ، فعالیتها واحدهای اساسی سود رقابتی هستند .

سود و ضرر یکی از فعالیتهای همه شرکتها ناشی می شود نه تعداد محدودی از آنها .

اثر  بخشی عملیاتی (OE) یعنی انجام فعالیتهای مشابه بهتر از آنچه که رقیبان انجام می دهند . اثربخشی عملیاتی شامل می شود ولیکن محدود به بازده نمی باشد . این موضوع به هر تعداد از فعالیتهایی برمی گردد که به شرکت اجازه می دهد تا بهتراز ورودی هایش استفاده کند ، برای مثال : کاهش نقص در محصولات یا کسترش سریعتر محصولات بهتر . در اقیانوس ، استقرار راهبردی به معنی اجرای فعالیتهای گوناگون از رقبا است یا اجرا فعالیتهای مشابه به روشهای گوناگون .

اختلافات در اثربخشی عملیاتی میان شرکتها فراگیرنده است . بعضی شرکتها قادر به دریافت بیشتری از ورودی هایشان نسبت به دیگران هستند زیرا آنها تلاشهای بیهوده را حذف می کنند تکنولوژیهای پیشرفته بیشتری را به کار می گیرند ، کارکنان را بهتر ترغیب می کنند ، یا بنیش گسترده تری نسبت به فعالیتهای خاص مدیریتی یا سری فعالیتها دارند .

چنین اختلافاتی در اثر بخشی عملیاتی منبع مهمی از اختلافات در سود دهی میان رقبا محسوب می شود زیرا آنان بطور مستقیم بر وضعیت هزینه مربوطه و سطوح تفکیک اثر می گذارند .

در دهه 1980 شرکت های ژاپنی دراثربخشی عملیاتی از شرکت های غربی جلوتر بودند.

آنها سعی می کردندکالاهایی با کیفیت تروبا قیمت پائین ترعرضه کنند. برای لحظه ای تصور کنید ، مرز بهره وری ، متشکل از حاصل جمع کل بهترین عملکرد های موجود در زمان معلوم است . به عنوان یک ارزش مضاعف به آن فکر کنید که شرکتی محصول یا خدمت خاصی را ارائه می دهد ، می تواند آن را با یک هزینه معین وبا استفاده از بهترین فن آوریها ، مهارتها ، تکنیکهای مدیریتی و داده های موجودتولیدکند . مرزبهره وری می تواند بر فعالیتهای انفرادی ، بر گروهی از فعالیتهای به هم پیوسته مانند مراحل سفارش و تولید ، بر تمام فعالیتهای شرکتی اعمال شود . زمانی که شرکتی ، اثربخشی عملیاتیش را اصلاح کنند ، به سمت مرز حرکت میکند . انجام چنین فعالیتی ممکن است نیاز به سرمایه گذاری ، کارکنان متفاوت یا صرفا روشهای جدید مدیریتی داشته باشند .

از آنجائیکه فن آوری های جدید و رویکردهای مدیریتی گسترده می شوند و از آنجا که ورودی های جدید دردسترس قرار می گیرند ، مرز بهره وری دائما درحال تغییراست . کامپیوترها لپ تاپ ، ارتباطات سیار ، اینترنت و نرم افزار مانند lotus notes  ، مثالهایی هستند که مرز بهره وری را برای عملیات نیروی فروش و ایجاد احتمالات قوی برای ارتباط فروش با چنین فعالیتهایی به عنوان مراحل سفارش و حمایت پس از فروش ، باز تعریف شده اند .

به طور مشابه ، تولید ضعیف ، که درگیر گروهی از فعالیتها است ، اصلاحات قابل توجهی را در بهره وری تولید کنندگی و استفاده عملی دارایی اجازه می دهد .

حداقل در دهه گذشته ، مدیران با اصلاحات اثر بخشی عملیاتی از پیش درگیر شده اند از طریق برنامه هایی مانند TQm ،رقابت برپایه زمان ، و ارزیابی بازار آشنا شدند ، آنها یاد گرفتند که چگونه با حذف ناکارآمدیها ، بالا بردن رضایت مشتری ، و حصول بهترین عملکرد ،تغییراتی در فعالیتهایشان انجام دهند.

با امید به حفظ در انتقال مرز بهره وری ، مدیران ، اصطلاحات پایدار ، قدرتمندی ، تغییر مدیریت و به اصطلاح سازمان دهی آموزشی را پذیرفتند .  محبوبیت استفاده از منابع خارجی و بنگاههای مجازی منتج می شود به شناخت نمو کننده که اجرای تمام فعالیتها را به سودمندی متخصصین دشوار می نمود .

همانطور که شرکتها به سمت مرز حرکت می  کنند ، به صورت همزمان می توانند اصلاحاتی را روی ابعاد چند گانه اجراشدن داشته باشند . برای مثال ، تولید کنندگانی که خود را منطبق با عملکرد ژاپنی تغییرات سریع دردهه 1980 کردند ، در یک زمان قادر به کاهش هزینه ها و بهبود اختلافات شدند . آنچه که زمانی به عنوان رابطه جایگزینی حقیقی مورد باور بود – بین نقص و هزینه ، برای مثال – به یک خیال باطل که توسط اثر بخشی عملیاتی ضعیف ایجاد شده بود مبدل گشت . مدیران آموختند چنین روابط جایگزینی نادرستی را رد کن

ristensen    .Roland Ch  C پرفسر  Michal E . Ponter در بخش اداره بازرگانی در مدرسه بازرگانی ها را دارددرBoston٬ Massachuseltبود . این مقاله از کمک بسیاری از شرکتها و اشخاص حقیقی مورد استفاده قرار گرفته . قدردانی ویژه نویسنده از Jan Riukin ، شریک در تالیف و نگارش صفحات مربوطه ، همکاری تحقیقاتی قابل توجهی توسط Nicolaj siqqelkow  و Dawn sqlvester  و    Lacia Marshallانجام شده است . Tarun Khanna  ، Royer Martin  و  Anita Mc Gahan  توضیحات وسیع خاصی را فراهم آورده اند

اصلاحات پایدار در اثر بخشی عملیاتی برای حصول سوددهی عالی الزامی است . هرچه که معمولا کافی نیست شرکتهای محدودی در یک دوره تمدید شده بر اساس اثر بخشی عملیاتی به طور موفق در رقابت بوده اند ، و باقی ماندن در راس رقبا هر روز سختر می شود . روشن ترین دلیل آن پراکندگی سریع بهترین عملکردها ست، رقبا به سرعت می توانند تکنیکهای مدیریتی ، فن آوریهای جدید ، اصطلاحات ورودی و طریقه برتر برآورده ساختن نیازهای مشتریان را تقلید کنند . بهترین راه کار کلی – آنهایی که می توانند در تنظیمات چندگانه استفاده شوند – سریعتر منتشر می شود . گواه ازدیاد تکنیکهای اثربخشی عملیاتی توسط حمایت مشاوران بالا می رود . رقابت اثربخشی عملیاتی مرز بهره وری را به سمت خارج منتقل می کند . اما اگر چه چنین روند رقابتهایی اصطلاحات را در اثربخشی عملیاتی تثبیت میکند ، که منجر به اصلاح مربوط به هیچ شخص نیست . 5 میلیون دلار را درنظر بگیرید بعلاوه صنعت چاپ تجاری ایالات متحده . مجریان عمده شرکت R.R Donnelley &Sons ، Quebecor ، Big Hower Press ،Wirld color Press رقابت شانه به شانه دارند ، به هر نوع مشتری خدمات می دهند ، سری فن آوریهای چاپ یکسانی را ارائه می دهند ( گراور و وب آف ست ) ، سرمایه گذاری سنگین در تجهیزات جدید یکسان ، اداره سریعتر جرایدشان و کاهش تعداد کارکنان . ولیکن نتیجه سود بهره وری اصلی توسط مشتریان و فراهم کنندگان تجهیزات حاصل می شود ، در سود دهی عالی حفظ نمی شود . حتی حاشیه سود  رهبر صنعت Donnelley  بدون تناقض در دهه 1980 بیش از 7 درصد بود ، به کمتر از 6/4 درصد در 1995 نزول کرد . این الگو در صنعتی ابزار صنعت دیگر اجرا می شود . حتی ژاپنی ها ، پیش گامان رقابت جدید ، از منابع پایین زیان دیدند ( درج رد شرکتهای ژاپنی به ندرت راه برد دارند را ببینید ) دلیل بعدی که باعث بهبود اثربخشی عملیاتی شد نارسا بود – همگرایی رقابتی – ماهرانه تر و دسیسه آمیز تر بود . هرچه شرکتهای ارزشیابی بیشتری انجام می دادند ، بیشتر به هم شباهت پیدا میکردند . هرچه رقبا فعالیتهای خارج از منبع بیشتری برای اشخاص ثالث با کفایت ، اغلب همان آنها ، همان فعالیتهای اساسی تر می شدند . از آنجائیکه رقبا یکدیگر را در اصلاح کیفیت ، چرخه زمان یا شراکت فراهم کنندگان تجهیزات ، مورد تقلید قرار می دهند ، راهبرد ها همگرا می شوند و رقابت تبدیل به یک مجموعه از مسابقات با مسیرهای یکسان می شود که نمی توانند برنده آن باشند .

رقابت تنها بر اساس اثر بخشی عملیاتی به طور متقابل مخرب است که منجر به جدال و کناره گیری است و تنها با رقابت محدود می توان از آن ممانعت کرد .

موج اخیر یکپارچگی صنعتی از طریق ادغام در مفهوم رقابت اثر بخشی عملیاتی معنی پیدا می کند . راوند شده توسط فشارهای اجرایی ولیکن فقدان تصویر راهبردی ، شرکتی بعد از شرکت دیگر مجبور به ارائه ایده بهتر شدن آن را از از رقبا خریداری کند . رقبایی که باقی مانده اند، اغلب آنهایی هستند که بیشتر از دیگران دوام آورده اند ، نه شرکتها با سود واقعی .

بعد یک دهه ، سودهای تاثیرگذار در اثربخشی عملیاتی ، بسیاری از شرکتها با بازگشتهای نزولی روبرو می شوند . اصلاحات پیوسته در مغز مدیران هک شده است .

ولیکن ابزارش سهوا شرکتها را به سمت تقلید همگنی می کشاند . تدریجا مدیران اجازه دادند اثربخشی عملیاتی جای راهبرد را بگیرد نتیجه ، رقابت حاصل جمع صفر ، ایستایی و قیمتهای نزولی ، و فشار بر هزینه ها است که موجب سازش توانایی های شرکتها برای سرمایه گذاری تجاری برای طولانی مدت می شود .

2 - راهبرد بر فعالیتهای منحصر به فرد تکیه می کند .

راهبرد رقابتی متفاوت است . بدین معنا که تعمدا مجموعه متفاوتی از فعالیتها برای تحویل ارزش حداکثر ، منحصر به فرد برگزیده میشود .

برای مثال ، شرکت Soutkwest Airlines  ، مسافتهای کوتاه ، هزینه پایین ، خدمات نقطه به نقطه را بین شهرهای متوسط و فرودگاههای فرعی در شهرهای بزرگ پیشنهاد می دهد .

            

 

                                                            بالا

 

                                                                     

 

 

                                                             پایین

Southwest  از فرودگاههای بزرگ اجتناب می کند و مسافتهای طولانی را پرواز نمی کند . مشتریاننش شامل مسافران تجاری ، خانواده ها و دانش آموزان هستند . عزیمت های مکرر Southwest و کرایه های پایین سبب جذب مشتریان حساس به قیمت شده است که در غیر این صورت به وسیله اتومبیل یا اتوبوس مسافرت می کنردند و مسافران متمایل به آسودگی که خطوط هوایی سرویس کامل را در مسیرهای دیگر انتخاب می کردند . اغلب مدیران استقرار راهبردی را برحسب مشتریانشان چنین توصیف می کنند : برای مثال " Southwest Air lines  به مسافرین حساس به آرامش و قیمت خدمات می دهد . " ولیکن ماهیت راهبرد در فعالیتها است . انتخاب اجرا فعالیتها به صورت متفاوت یا اجرای فعالیتهای متفاوت نسبت به رقبا . در غیر این صورت ، راه برد چیزی بیش از یک شعار بازاریابی نیست که در رقابت تاب نخواهد آورد.

خط هوایی تمام سرویس ، اینطور پیکربندی می شود که مسافران را تقریبا از هر نقطه A به هر نقطه B می گیرد .

رسیدن به مقاصد تعداد زیاد و خدمت به مشتریان با پرواز های متصل ، خطوط هوایی تمام سرویس سیستم حمل و نقلی را بکار می گیرد . که در فرودگاههای اصلی مرکزیت دارد . برای جذب مشتریانی که راحتی بیشتری را طلب می کنند ، آنها سرویس درجه یک یا کلاس کاری را ارائه می دهند . برای منزل دادن به مسافرانی که باید هواپیما عوض کنند ، آنها جداول را هماهنگ می کنند و کنترل می کنند و چمدانها را انتقال می دهند . از آنجائیکه برخی از مسافران برای ساعتات طولانی سفر می کنند ، خطوط هوایی تمام سرویس ، خدمات غذایی می دهند .

در مقایسه ،   Southwest ، تمام فعالیتهایش را برای تحویل هزینه پایین ، سرویس راحت در مسیر مشخص شده ، سازمان می دهد . از طریق بازگشت سریع که فقط 15 دقیقه بطول می انجامد ، Southwest قادر است هواپیماها را برای ساعات طولانی تری نسبت به رقبا در پرواز نگاه دارد و با هواپیماهای کمتر عزیمت های مکرر داشته باسد .  Southwest خدمات غذایی ، صندلی های مشخص کنترل چمدان داخل خطوط ، یا ردیف حق بیمه خدمات را ارائه نمی دهد . خرید بلیط خودکار شده در ورودی ها ، مشتریان را ترغیب به کنار گذاشتن آژانس های مسافرتی می کنند ، Southwest مجبور به پرداخت حق الزحمه به آنان نیست . ناوگان استاندارد شده هواپیماهای 737 سود دهی تعمیرات و نگهداری را تقویت مکند . Southwest ، استقرار راهبردی ارزشمند و منحصر به فردی را بر اساس سازمان دهی گروهی از فعالیتها استحکام  بخشیده است . در مسیرهایی که توسط Southwest خدمات داده می شود ، یک خط هوایی سرویس کامل هرگز نمی تواند به آن راحتی و کم هزینه ایی باشد.

Ikea ، فروشنده مبلمان جهانی واقع در سوئد ، نیز استقرار راهبردی روشنی دارد. Ikea، خریداران جوان مبلمان که خواستار سبک با هزینه پایین هستند را مورد هدف قرار می دهد . آنچه که این راه کار بازاریابی را تبدیل به استقرار راهبردی می نماید ، یک گروه از فعالیتهای سازماندهی شده است که آنها را عملی می کند . مانند Southwest ، Ikea اجرای متفاوتی از فعالیتها را نسبت به رقبا انتخاب کرده است .

مغازه مبلمان نوعی را در نظر بگیرید ، سالن نمایش نمونه کالاها را به نمایش می گذارد . یک فضا ممکن است شامل 25 کاناپه می باشد ، دیگری 5 میز ناهار خوری را نمایش می دهد . ولیکن این اقلام تنها کسری است از انتخابهای دردسترس را به مشتری ارائه می دهند . دو جیناز کتابها که نمونه  پارچه های مختلف را نمایش می دهند یا نمونه چوبها یا سبک های متنوع ، هزاران محصول گوناگون را برای انتخاب به مشتری ارائه می دهند . معمولا فروشنده ها مشتریان را در مغازه همراهی می کنند ، از آنها سوال می پرسند و به آنها کمک میکنند هدایت این توده انتخابها را .

زمانی که مشتری انتخاب کرد ، سفارش به تولید کنند سوم داده می شود . اگر خوش شابس باشد ، مبلمان در عرض 6 تا 8 هفته درب منزل مشتری تحویل داده می شود . این زنجیره ارزشی است که مشتری مداری و خدمات را گسترش می دهد ولیکن هزینه های بالایی دارد.

در مقایسه ، Ikea به مشتریانی خدمات می دهد که خدمات را برای هزینه ها سبک و سنگین می کنند .

 

 

 شرکتهای ژاپنی به ندرت راهبرد دارند .

ژاپنی ها تحولات جهانی در اثربخشی عملیاتی را در دهه های 1970 و 1980 ، عملکرد های پیش گامانه مانند مدیریت کیفیت کلی و اصلاحات پیوسته به راه انداختند ، در نتیجه ، تولیدکنندگان ژاپنی برای سالهای طولانی از قیمتهای پایدار و سود کیفیت بهره بردند .

 

 

ولیکن شرکتهای ژاپنی به ندرت استقرار راهبردی از نوعی که در مقاله مورد بحث قرار گرفت را به طور مجزا به کار گرفتند . آنهایی که انجام دادند – برای مثال Canon ، Sony ، Sega شرکتهای ژاپنی بودند که از یکدیگر تقلید و هم چشمی کردند . تمام رقبا بیشتر محصولات را اگر نه همه گوناگونی آنها ، خصیصه ها و خدمات را ارائه می دادند . تمام کانالها را به اختیار میگرفتند و با پیکر بندی کارخانجات یکدیگر منطبق می شوند .

در حال حاضر خطر رقابت نوع ژاپنی راحتر قابل تشخیص است . در دهه 1980 ، با وجود رقبای که بسیار دورتر از مرزبهره وری فعالیت می کردند ، اینطور به نظر میرسید که  برد هم در قیمت و هم در کیفیت مسلم است . شرکتهای ژاپنی همگی قادر به گسترش اقتصاد خانگی توسط نفوذ به بازارهای جهانی بودند . غیر قابل توقف ظاهر می شوند . ولیکن به عنوان یک فاصله درگذر گاه اثربخشی عملیاتی ، شرکتهای ژاپنی به طور گسترده ایی در تله عملکرد خودشان گرفتار شدند . اگر تصیمیم به فرار می گرفتند ، نزاع  های مخرب متقابل ،  عملکردشان را مورد حمله قرار می داد ، شرکتهای ژاپنی مجبور به یادگیری راهبرد خواهند شد . برای این منظور ، آنها باید  بر موانع فرهنگی قوی فائق می آمدند . ژاپن بطور کاملا آشکارا متمایل به اتفاق آراء است و شرکتها تمایل شدیدی برای میانجی گری اختلافات در بین افراد داشتند نسبت به آنها . راهبرد ، به عبارت دیگر ، به انتخاب های  سختی  نیازمند بود . ژاپنی ها همچنین عمیقا به خدمات سنتی ریشه کرده اند که این زمینه را مهیا میکند تا راه طولانی را برای رضایت هر نیازی که مشتری اظهار می کند بپیمایند . شرکتها به این ترتیب رقابت می کردند ، استقرار مجزلی یشان محدود و نامشخص بنظر می آمد و برای مشتری همه چیز می شوند .

این بحث از ژاپن از تحقیقات نویسنده با Hirotaka Takeuchi ریشه میگیرد،  با کمک  MarikoSakakibarg  .

به جای داشتن یک صف از مشتریان در رابطه با فروش در اطراف مغازه ، Ikea ، از یک الگو خود خدماتی  (Self-Service) براساس نمایش های واضح در مغازه استفاده می کند .

صرفا به جای اطمینان یه تولید کننده شخص سوم ، Ikea ، ،  خودش مبلمان آماده سرهم بندی ، دارای قسمتهای کوچک ، کم هزینه را طراحی می کند که آماده قرار گیری در وضعیتش است در مغازه های بزرگ Ikea ، هر محصول جهت فروشی را دریک فضای اتاق مانند نمایش می دهد ، بنابراین ، مشتری احتیاج به یک طراح برای کمک به اینکه چطور باید آنها را کنار هم بچیند ندارد . همجوار اتاق های نمایش مبله شده ، قسمت انبار است با محصولاتی در جعبه روی چرخ دستی حمل بار . مشتریان خودشان حمل و تحویل را انجام می دهند ، و Ikea حتی میتواند یک باربند ماشین به شما بفروشد که شما می توانیدآن را در بازدید بعدیتان برگردانید .

اگر چه بیشتر موقعیت هزینه پایینش از این مساله نشات می گیرد که : "مشتری ، خودت انجام بده "، Ikea تعدادی خدمات جانبی ارائه می دهد که رقبا  اینکار را نمی کنند . مراقبت از بچه ها در مغازه ، یکی ازآنهاست .ارائه خدمات در ساعات طولانی یک دیگری که آن دسته از خدمات به طور انحصاری منطبق با نیاز مشتریانی است که جوان هستند ، چندان ثروتمند نیستند و احتمالا بچه دارند ( ولی نه پرستار بچه ) ، و از آنجا که برای امرار معاش کار می کنند ، مجبورند در ساعات خاصی خرید کنند .

اصول جایگاه یابی راهبردی :

جایگاه یابی راهبردی از سه منبع مجزا پدیدار می شود ، که متقابلا انحصاری نیستند و اغلب هم پوشانی دارند .

اول : تثبیت موقعیت مبنای گوناگونی می نامیم ، زیرا بیشتر بر مبنای انتخاب گوناگونی خدمات و محصولات است تا بخشهای مشتری . زمانی که شرکتی تولید خوبی از یک محصول یا خدمت را با استفاده از یک مجموعه فعالیت مشخص دارد ، تثبیت موقعیت مبنای گوناکونی ، مفهوم اقتصادی ایجاد می کند .

برای مثال ، Jiffy Lube International ، به طور اختصاصی در زمینه روغن کاری صنعت اتومبیل فعالیت می کند و هیچ خدمات تعمیرات و نگهداری دیگری را ارائه نمی دهد . زنجیره ارزشش خدمات سریعتری را با هزینه کمتر تولید می کند نسبت به مغازه های خط تعمیر گسترده تر ، ترکیبی چنان جذاب که بسیاری از مشتریان ، خریدهایشان را به قسمت های کوچکتری تقسیم می کند ، خرید تعویض روغنی از رقبا که مرکز توجه قرار گرفته اند ، Jiffy Lube ، و رفتن به سراغ رقبا برای سایر خدمات .

Vanguard qroup ، پیشرو در صنعت سرمایه دو جانبه ، مثال دیگری از تثبیت موقعیت مبنای گوناگونی است . Vanguard یک مجموعه از سهام عادی ، سند قرضه ، سرمایه متقابل بازار را فراهم می آورد که نازلترین مخارج  و اجرای قابل پیش بینی را ارائه می دهد .

 

رویکرد سرمایه گذاری شرکت تعمدا ، احتمال اجرای فوق الغاده در هر یک سال را برای اجرای نسبی خوب در هر سال قربانی می کند . برای مثال  Vanguard برای سرمایه گذاری شاخص معروف است . از شرط بندی برروی نرخ بهره ها  اجتناب می   کند و تسویه گروههای سهام محدود را هدایت می کند .مدیران سرمایه سطح بازرگانی را پایین نگاه می دارند که هزینه ها پایین خواهد بود ، علاوه بر آن ، شرکت مشتریان را از خرید و فروش سریع دلسرد می کند زیرا انجام چنین اعمالی هزینه ها را بالا خواهد برد و مدیران سرمایه را مجبور به تجارت به منظور گسترش سرمایه جدید و افزایش نقدینگی برای مبادله اوراق بهاء دار خواهد کرد .

 

یافتن موقعیتهای جدید : حاشیه کارفرمای اقتصادی

موقعیت راهبردی می تواند به عنوان مراحل دریافت موقعیتهای جدید که مشتریان را از موقعیتهای ثابت جذب می کند یا کشاندن مشتریان جدید به بازار ، آموخته شود .

برای مثال ، فروشگاههایی که کالاهای زیادی را از یک طبقه محصصول تکی ارائه می دهند مهم بازار را از فروشگاههای بزرگی که عرضه گسترده از انتخاب های محدود در طبقه محصولات بسیاری دارند ، را می گیرد . کاتالوگ های پست سفارشی مناسب مشتریان است که مشتاق راحتی هستند . بطور کلی ، متصدیان و کار آفرینان  با چالش های یکسانی در یافتن استقرار راهبرد جدید مواجه جدید هستند . عملا ، داوطلبان جدید اغلب حاشیه دارند .

تثبیت موقعیت راهبردی اغلب بدهی نیستند و یافتن آنها نیاز به خلاقیت و بینش دارد . داوطلبان جدید اغلب موقعیت های منحصر به فردی را کشف می کنند که از قبل موجود بوده است ولیکن صرفا توسط رقبا مشخص چشم پوشی شده . برای مثال ، Ikea ، گروه مشتریانی را یافت که یا نادیده گرفته شده بودند یا خدمات ضعیفی به آنان ارائه می شد .

ورودی Circuit City Stores به ماشینهای کارکرده Car Max ، مبنای روش جدید اجرای فعالیتها است – روشن و تازه کردن گسترده ماشین ها ، ضمانت محصولات ، قیمتهای بدون چانه ، استفاده پیشرفته از پرداخت مشتری در خانه – که برای مدت طولانی در اختیار متصدیان بوده .

داوطلبان جدید از طریق به کار گرفن موقعیتی که یک رقیب قبلا آنرا داشتهد ولی در طی سالیان تقلید و احاطه هدف از سمتی دیگر  ، از آن صرف نظر کرده ، به موفقیت می رسد . و داوطلبی که از صنایع دیگر وارد می شود به دلیل فعالیتهای مشخص که از تجارتش نشات می گیرد ، می تواند موقعیتهای جدیدی را خلق  کند .Car Max به شدت در مدیریت سرمایه ، اعتبار مالی ، و سایر فعالیتهای در فروش الکترونیکی به مشتریان از متخصصان Circuit City عاریه گرفته است .

به طور عادی  ، هر چند ، موقعیت جدید وجود خواهد داشت بخاطر تغییرها . گروه جدید مشتریان یا موقعیت های خرید انیجاد می شود . نیازهای جدید با گسترش جوامع ظهور پیدا می کنند ، کانالهای جدید توزیع ظاهر می شود ، فن آوریهای جدید توسعه پیدا می کند ، ماشین آلات جدید یا سیستم اطلاعات در دسترس قرار می گیرد زمانی که چنین تغییراتی رخ می دهد داوطلبان جدید رها شده از تاریخ طویل یک صنعت اغلب به راحتی می توانند پتانسیل ها را برای راه جدید رغابت به دست آورند برعکس متصدیان تازه واردین انعطاف پذیر تر هستند زیرا اینها با رابطه جایگزینی با فعالیتهای موجودشان روبه رو شدند .

Vanguard نیز رویکردی با هزینه پایین ثابت نسبت به مدیریت توزیع خدماتمشتری و بازاریابی اتخاذ میکند بسیاری از سرمایه داران شامل یک یا دو سرمایه گذار Vanguard در سند دارایهایشان هستند در حالی که به شدت خرید را کنترل می کنند یا سرمایه گذاری تخصصی را از رقبا دارد افرادی که از Vanguard یا Jiffy Lube استفاده می کنند به زنجیره ارزش برتری که برای نوع خاصی از خدمات است جواب می دهند تثبیت موقعیت مبنا گوناگونی می تواند به گستره وسیعی از  مشتریان خدمات دهد ولیکن حداکثر تنها زیرمجموعه ای از نیازهایشان را براورده خواهد ساخت .

اصل دوم برای تثبیت موقعیت و خدمات گسترده تر یا تمام نیازها برای گروه خاصی از مشتریان است این را تثبیت موقعیت مبنای تقاضا می نامند . که با تفکر سنتی در مورد قرار دادن بخشی از مشتریان نزدیک ؟؟ است . زمانی سر بر می آورد که گروهی از مشتریان با نیازهای متفاوت وجود دارند و زمانی که یک مجموعه ی سازمان دهی داده شده از فعالیتها آن نیازها را به بهترین نحو خدمات دهد .

گروهی از مشتریان نسبت به دیگران بیشتر به قیمت حساس هستند ویژگی های متفاوتی از محصولات خاص را قلب می کنند مقادیر اطلاعات حمایت و خدمات گوناگونی را طلب می کنند مشتریان Ikea نمونه خوبی از چنین گروهی هستند . Ikea به دنبال بر آوردن تمام نیازهای مبلمان مشتریان هدفش است نه تنها زیر مجموعه ای از آنها .

نوع دیگر تثبیت موقعیت مبنای تقاضا زمانی ایجاد می شود که همان مشتری نیازهای مختلفی در شرایط متفاوت یا برای انواع مختلف معاملات ، دارد . برای مثال ، همان فرد ممکن است نیازهای متفاوتی داشته باشد زمانی که برای کار مسافرت می کند نسبت به زمانی که برای تفریح با خانواده به سفر می رود .

برای مثال ، خریداران شرکتهای قوطی مشروب ، احتمالا نیازهای متفاوتی از فراهم کنند اولیه نسبت به منبع دومشان دارند . برای اغلب مدیران شهودی است که بر حسب نیازهای مشتریانی که آنها را ملاقات می کنند تجارتشان را به قاعده در آورند . ولیکن عامل اصلی شاخص ، تثبیت موقعیت مبنای تقاضا اصلا شهود نیست و اغلب چشم پوشی می شود .

اختلافات در نیازها به یک موقعیت مفهوم دار تفسیر نمی شود مگر اینکه بهترین مجموعه از فعالیتها برای ارضا آنها نیز متفاوت باشد . اگر این موضوع نبود ، هر رقیبی می توانست آن نیازها را بر آورده کند و هیچ ارزشمند . منحصر به فردی در ارتباط با تثبیت موقعیت وجود نداشت .

برای مثال در بانکداری خصوصی ، شرکت Bessemer Trast خانواده هایی را مورد نظر قرار داد که حد اقل دارای قابل سرمایه گذاریشان 5 میلیون دلار بود و خواستار نگهداری سرمایه با ذخیره دارایی بودند با تعیین یک متصدی حساب خبره برای هر 14 خانواده ، Bessemer ، فعالیتهایش را برای خدمات شخصی شده شکل داده است . برای مثال ملاقاتها احتمالا در کشتی یا مزرعه مشتری انجام می شود تا این که در دفتر باشد ، Bessemer ، گستره عظیمی از خدمات اصلاحی را ارائه می دهد که ، شامل مدیریت سرمایه گذاری و اداره امور املاک ، از نظر افتادگی سرمایه گذاری گازی و نفتی ، و اصول محاسبه اسب های مسابقه و هواپیماها . وامها ، جزء اصلی بیشتر بانک های خصوصی ، به ندرت مورد تقاضای مشتریان Bessemer هستند و ترتیب کسر کوچکی از مانده حساب و درآمد مشتریان را می دهد . علی رغم پاداش سخاوتمندانه متصدیان حسابها و بالاترین هزینه کارکنان به عنوان درصد هزینه های اجرا تفکیک Bessemer با خانواده های هدف ، باز گشت دارایی را تولید میکند که بالاترین از هر رقیب بانک خصوصی دیگری تخمین زده می شود .

از طرف دیگر ، بانک خصوصی Citi Bank به مشتریانی با حداقل دارایی در حدود 250000 هزار دلار خدمات می دهد که در مقایسه با مشتریان  Bessemer خواستار دسترسی راحت به وام هستند ، از رهن بزرگ تا پرداخت معاملات مدیران حساب Citi Bank ، وام دهندگان اصلی هستند . زمانی که مشتری به خدمات دیگری نیاز دارد مدیران حسابهایشان آنها را به سایر متخصصان  Citi Bank کمتر تناسب داده شده نسبت به Bessemer که به آنها اجازه می دهد سهم مشتری به مدیر پایین تری از 125/1 داشته باشند .

ملاقاتهای دفتری شش ماهه تنها برای مشتریان بزرگ است Bessemer و هم Citi Bank فعالیتهایشان را برای برآوردن  نیازهای گروههای متفاوت مشتریان بانک خصوصی سازماندهی کرده اند . زنجیره ارزش یکسان نمی تواند به طور مفید نیاز هر دو گروه را مرتفع سازد .

اصل سوم برای تثبیت موقعیت در رابطه با مشتریان طبقه ای است که به روشهای متفاوت در دسترس هستند . اگرچه نیازهای آنان مشابه نیازهای دگر مشتریان است بهترین پیکربندی برای فعالیتها به منظور رسیدن به آنها متفاوت است این را تثبیت موقعیت مبنای دست یابی می نامیم . دستیابی میتواند عملکرد جغرافیای مشتری یا مقیاس مشتری – یا هر چیزی باشد که احتیاج به مجموعه متفاوت از فعالیتها برای رسیدن به مشتری در بهترین شکل باشد .

بخش بندی توسط دستیابی ، عمومیت کمتری دارد و نسبت به آن و اصل دیگر کمتر قابل فهم است . برای مثال ، Carmuxe Cinemas  ، آنها در شهرها و شهرکهای با جمعیت زیر 200 هزار نفر فیلم و تئاتر نمایش می دهد . چطور Carmuxe پول به دست می آورد از بازارهایی که نه تنها کوچک هستند بلکه قسمت بلیط شهرهای بزرگ را هم ندارند ؟ این مسئله از طریق مجموعه ای از فعالیتها که منتج به ساختار هزینه اندک می شوند انجام می گیرد .

مشتریان شهرهای کوچک Carmuxe ، توسط مجموعه تئاترهای با هزینه پایین ، استاندارد شده که به صفحات نمایش کمتر و فن آوریهای پرتو افکنی کمتر پیچیده ای نسبت به تئاترها در شهرهای بزرگ دارند ، خدمات داده شوند . سیستم اطلاعات ماسکانه شرکت و مراحل مدیریت نیاز به کاکنان اداره محلی فراتر از یک مدیر تئاتر را از بین می برد . Carmuxe ، همین طور از خرید مرکزیت داده شده ، اجاره پایین و هزینه های لیست حقوق ( به دلیل موقعیت مکانی ) بهره می برد و نیز نازلترین مخارج کمی صنفی 2 درصد ( صنعت 5 درصد است ) اجرا در مجامع کوچک به Carmuxe اجازه می دهد به صورت وسیعی بازار یابی را به اجرا در آورد ،به صورتی که مدیر تئاتر حامیان را میشناسد و توجهات را از طریق تماسهای شخصی ارتقاء می دهد .

به وسیله سلطه اگر نه تنها در تئاتر در بازارش ، رقبا اصلی تیم فوتبال مدارس هستند – Carmuxe قادر است سهمش را از فیلمها بردارد و در مورد شرایط بهتر با توزیع کنندگان بحث کند .

مشتریان شهری در مقابل مشتریان روستایی ، نمونه ای از اختلافات مشتق از دستیابی در فعالیتها هستند . خدمات مشتریان کمتر نسبت به بیشتر یا مشتریان واقع در مناطق مترکم تر نسبت به مناطق پراکنده نمونه دیگری است که بهترین روش برای پیکر بندی بازار یابی ، سفارش مراحل ، استدلال ها و فعالیتهای خدمات پس از فروش است ، برای بر آوردن نیازهای مشابه به گروههای مشخص که اغلب با هم تفاوت دارند .

تثبیت موقعیت تنها در رابطه با حکاکی یک تو رفتگی نیست . یک موقعیت از هر منبعی چه گسترده و چه محدود ظاهر می شود یک رقیب مشخص ، مانند ،   Ikea ، نیاز خاص زیر مجموعه ای از مشتریان را در نظر قرار داده و فعالیتهایش را بر اساس آن طراحی میکند .

رقبا مشخص بیشتر وقتشان را روی گروهی از مشتریان که خدمات بالاتری به آنها داده می شود ( و بنابراین هزینه بیشتری می پردازند ) متمرکز می کند ، توسط رقبایی که به طور وسیع تر هدف قرار گرفتند ، یا خدماتی به آنها ارائه نمی شود ( و در نتیجه هزینه پایین دارند ) یک رقیب هدف دار گسترده مانند ، Vanguard یا Delta Airlines ، به گستره بزرگی از مشتریان خدمات می دهند ، و مجموعه فعایتها را طراحی می کنند که نیازهای معمولشان را مرتفع می سازد .

نادیده می گیرند ویاتنها جزئی ازنیاز های بیشتر شخصی شده گروه مشتریان خاص رابراورده میسازد.

اصول هرچه باشد به گوناگونی ،تقاضا، دستیابی،یاترکیبی ازهرسه- تثبیت موقعیت احتیاج به گروهی  از فعالیتهای سازماندهی شده دارد ، زیرا همیشه عملکرد اختلافات در حوزه تدارکات است ، که موجب اختلاف در فعالیتهاست . بطور خاص ، تثبیت موقعیت گوناگونی دستیابی بر هیچ اختلاف مشتری پایدار نیست . هر چند عملا اختلافات گوناگون یا دستیابی ، اختلافات تقاضا را همراهی می کنند .سلیقه که نیازمشتریان شهرهای کوچک  Carmuxe است،برای نمونه بیشتر به سمت کمدی، غربی، فیلمهای اکشن وسرگرمی های خانوادگی می رود . Carmuxeهیچ فیلمی بانرخNC-17 رابه نمایش نمی گذارد.

باداشتن تثبیت موقعیت تعریف شده ، حال می توان به پرسش " راهبرد چیست ؟" پاسخ داد ، راهبرد ایجاد موقعیت ارزشمند و منحصر به فرد است که شامل یک گروه از فعالیتهای متفاوت است . اگر تنها یک موقعیت ایده آل وجود داشت ، دیگر احتیاجی برای راهبرد نبود . شرکت هایی که با یک ضرورت ساده مواجه می شوند – مسابقه را برای کشف و قبضه کردن آن می برد . ماهیت اصلی تثبیت موقعیت راهبردی ، انتخاب فعالیتهایی است که متفاوت از رقبا است . اگر گروه فعالیتهای یکسانی بهترین برای تولید تمام گوناگونی ، برآوردن تمام نیازها و دستیابی به تمام مشتریان بودند شرکت ها به راحتی می توانستند از میان آنها جا به جا شوند و اثربخشی عملیاتی اجرا را مشخص می کرد .

 

3- موقعیت راهبردی قابل دوام احتیاج به روابط جایگزین دارد:

 

 

 

 

هرچند انتخاب یک موقعیت منحصر به فرد برای تضمین سود پایدار کافی نیست یک موقعیت ارزشمند تقلید متصدیانی که تمایل به کپی آن در

یکی از دو روش را دارند جلب خواهد کرد . ابتدا ، رقیبی می توانند به منظور تطبیق با مجری برتر خودش را در موقعیتی دوباره قرار دهد . برای مثال ، J.C.Penney  خودش را از یک مجموعه سوخته به فروشنده کالاهای مصرفی ، طبق مد روز ، سطح بالا، تغییر موقعیت داد.

 

 

 

 

در راهبرد رقابتی  (نشریه آزاد 1985 ) تصور کلی راهبردهای عمومی را معرفی کردند – هزینه ، رهبری ، افتراق ، و تمرکز – برای ارائه موقعیت های راهبردی جایگزین در یک صنعت . راهبردهای عمومی برای توصیف موقعیت های راهبردی در ساده ترین و وسیع ترین سطح مفید هستند . برای مثال ،  Vanguard ، نمونه ای از راهبرد هزینه رهبری است ، در صورتی که ، Ikea ، با گروه مشتریان محدودش نمونه ای از تمرکز بر مبنای هزینه است .

Neatrogena مشتق گذار مشخصی است . اصول تثبیت موقعیت – تنوع ، نیاز و دستیابی – بار معنایی آن راهبردهای عمومی را به سطح گسترده تری از اختصاصی بودن ، حمل می کنند . برای مثال ، Southwest ، و Ikea هر دو تمرکز کنندگان مبنای هزینه هستند ، ولیکن مرکز توجه ، Ikea ، بر اساس نیاز گروه مشتریان است و Southwest ، بر اساس ارائه تنوع خدمات خاص .

غالب راهبردهای عمومی نیازها را برای انتخاب به منظور اجتناب از گرفتار آمدن در آنچه که بعدا به عنوان تناقضات ذاتی راهبردهای گوناگون توضیح می دهند ، معرفی میکنند . روابط جایگزینی میان فعالیت های موقعیت های ناسازگار این تناقضات را تفسیر می کند . شاهد ، cont ineutal life  ، که سعی کرد و شکست خورد ، رقابت در دو شیوع را دریک زمان .

 

دومین و معمول ترین نوع تقلید ، احاطه سمتی هدف است :

 

شخصی که احاطه هدف دارد به دنبال تطبیق منافع یک موقعیت موفق است در حالی که موقعیت موجود خودش را تحکیم می کند . ویژگی های جدید ، خدمات و تکنولوژی ها را به فعالیتهایی که سابقا اجرا می کردند ، پیوند می زند .

برای آنهایی که استدلال می کنند رقبا می توانند هر موقعیت بازار را کپی کنند صنعت خط هوایی نمونه کامل آزمایش است . اینطور به نظر می رسید که تقریبا هر رقیبی فعالیتهای سایر خطوط هوایی را تقلید کند . هر خط هوایی می تواند همان هواپیماها را خریداری کند ، ورودی های را اجاره کند ، فهرستها را کنترل کند ، بلیط بفروشد و خدمات حمل بار داشته باشد همان طور که سایر خطوط هوایی ارائه می دهند .

cont ineutal Airlines ، متوجه شد که عملکرد Southwest ، چقدر خوب است و تصمیم به احاطه هدف گرفت در حالی که موقعیتش را به عنوان یک خط هوایی تمام سرویس تحکیم می کرد cont ineutal ، آغاز به تطبیق با Southwest ، در تعدادی از مسیرهای نقطه به نقطه گرفت خط هوایی ، خدمت جدید cont ineutal ، نامیده شد . غذا و خدمات درجه یک حذف شد تعداد پروازها افزایش یافت ، هزینه ها کاهش یافت و زمان برگشت در ورودی ها کوتاه شد .

بدلیل اینکه cont ineutal ، یک خط هوایی تمام سرویس در سایر مسیرها باقی ماند ، با استفاده از اژانس های مسافری و ناوگان مخختلط هواپیماهایش و فراهم کردن کنترل بار و تعیین صندلی ادامه داد . ولیکن موقعیت راهبردی قابل دوام نخواهد بود مگر اینکه روابط جایگزینی با سایر موقعیت ها باشد روابط جایگزین زمانی اتفاق می افتد که فعالیتها ناسازگار باشند به طور ساده یک رابطه جایگزینی بدین معنی است که بیشتر از یک چیز مورد نیاز است کمتر از چیز دیگر . یک خط هوایی می تواند خدمات غذا ، هزینه های اضافی و کم کردن زمان بازگشت در ورودی را ارائه دهد یا می تواند آنها را انتخاب نکند ، اما نمی تواند بدون متحمل شدن نا کار آمدیها هر دو را انجام دهد . روابط جایگزینی نیاز به انتخاب را ایجاد میکند و در قبال دوباره مستقر کندها و احاطه کنندگان هدف را حمایت می کند .

صابون Neatrogena ، را در نظر بگیرید تثبیت موقعیت مبنای گوناگونی شرکت Neatrogena ، بر اساس " شعار مهربان با پوست " تشکیل شد صابون برای تعادل PH ، فرمول بندی شده . با جزئیات گسترده نیروی تمایل متخصصین امراز پوست راهبرد بازاریابی Neatrogena ، بیشتر شبیه شرکتهای دارویی بود تا تولید کننده صابون . در ژرنالهای پزشکی تبلیغ می کرد ، نامه های مستقیم به پزشکان می فرستاد . در کنفرانسهای پزشکی شرکت می کرد و در موسسه مراقبت از پوست خودش تحقیق انجام می داد. برای استحکام تثبیت موقعیتش ، Neatrogena ، توزیعش را روی داروخانه ها متمرکز کرد و از افزایش قیمتها اجتناب کرد . Neatrogena ، مراحل تولید بسیار گران و آرامی را برای قالب صابون لطیفش مورد استفاده قرارداد .

با انتخاب چنین موقعیتی ، Neatrogena ، به نرم کننده های پوست و بو زداها که بسیاری از مشتریان طالب آن در صابون هستند ، نه نگفت . حجم وسیعی از پتانسیل فروش از طریق سوپر مارکتها و استفاده از ارتقاء قیمت را از دست داد . راندمان تولید را قربانی به دست آوردن ویژگی های مطلوب صابون کرد . در تثبیت موقعیت واقعیش ، Neatrogena ، وسیله کامل از روابط جایگزینی ایجاد کرد مانند آنهایی که روابط جایگزینی ، شرکت را از مقلدان حمایت می کند .

روابط جایگزینی به سه دلیل رخ می دهد اولین ، تناقض در پندار یا شهرت است . شرکتی که به ارائه ارزشی معروف است ممکن است فاقد ارتباط بوده و مشتریان را سر در گم کند – یا حتی اعتبارش را خراب کند – اگر ارزش نوع دیگری را ارائه دهد یا تلاش برای دو کالا متناقص در یک زمان داشته باشد . برای مثال ، صابون Ivory با موقعیتش با عنوان صابون روزانه معمولی ارزان ، زمان سختی برای شکل گیری دوباره تصورش برای تطبیق با اعتبار پزشکی بیمه شده  Neatrogena ، خواهد داشت . تلاش برای ایجاد تصور جدید عملا دهها و حتی هزاران میلیون دلار در صنایع اصلی هزینه خواهد داشت – یک مانع قدرت مند برای تقلید .

دومین مسئله و پراهمیت تر روابط جایگزینی از خود فعالیتها بر

می خیزد موقیتهای متفاوت ( با فعالیتهای سازمان دهی شده یشان ) احتیاج به پیکر بندی محصولات  متفاوت ، تجهیزات متفاوت ، رفتار کارکنان متفاوت ، مهارتهای متفاوت ، و سیستم مدیریت متفاوت دارند . بسیاری از روابط جایگزینی در انعطاف ناپذیری با ماشین آلات ، افراد یا سیستم ها منعکس می شوند . هرچه بیشتر Ikea ، فعالیتهایش را از طریق خود سرهم کردن و تحویل مشتریان به قیمتهای پایین پیکربندی می کند ، کمتر قادر به راضی نگه داشتن مشتریانی است که سطوح بالاتری از خدمات را احتیاج دارند .

هرچند ، روابط جایگزنی می توانند حتی اساسی تر هم باشند . به طور کلی ، اگر فعالیتی به دلیل مورد استفاده اش طراحی بالا یا ضعیفی داشته باشد ، ارزش نابود می شود . برای مثال ، اگر چه یک فروشنده معین قادر به فراهم کردن سطح بالایی از کمک به یک مشتری است و نه به دیگری استعداد فروشنده ( و بعضی از ارزشهایش ) برای مشتری دوم به حدر خواهد رفت . علاوه بر این ، بهره وری زمانی بهبود میابد که تنوع به یک فعالیت محدود شود . از طریق ایجاد سطح بالایی از همیاری در تمام مدت ، فروشنده و تمام فعالیت فروش اغلب راندمان آموزش و مقیاس به دست می آورد بلاخره روابط جایگزینی از محدوده داخلی کنترل و هماهنگی ناشی می شود . با انتخاب اشکارا در رقابت به یک روش و نه دیگری ، مدیریت ارشد ، اولویتهای سازماندهی شده را مشخص می نماید .

شرکتهایی که سعی دارند همه چیز برای تمام مشتریان باشند ، در مقایسه خطر سر در گمی در معابر را دارند از انجا که کارکنان سعی در گرفتن تصمیمات روزانه بدون قالب کاری مشخص دارند . روابط جایگزینی ، تثبیت موقعیت در رقابت نافذ و در راهبرد الزامی است .

آنها نیاز انتخاب را ایجاد میکنند و تعمدا آنچرا که یک شرکت ارائه می دهد محدود می کنند از دوباره موقعیت یابی یا احاطه هدف به دلیل اینکه رقبایی که در آنها رویکردها درگیر می شوند ، راهبردهایشان را تحلیل می برند و فعالیتهای موجودشان را تنزل می دهند ، باز میدارد روابط جایگزینی سر انجام ، cont ineutal life، به گل نشاند . خط هوایی هزاران میلیون دلار را از دست داد ، و مدیرش کار خود را از دست داد . هواپیماهایش با تاخیر از شهرهای قطب تراکم بلند می شدند و یا در ورودی ها به دلیل انتقال بار کند عمل می کردند . پروازهای به تاخیر افتاده و لغو شده روزانه  هزاران شکایت را در بر داشت

، cont ineutal lifeنتوانست در رقابت با همان قیمت و پرداخت کمسیون های آژانس مسافرتی استاندارد تاب بیاورد ، ولیکن قادر به انجام آن بدون آژانسها برای تجارت تماتم خدماتش هم نبود .

خط هوایی به دلیل قطع حق الزحمه ها برای تمام پروازهای روی صفحه cont ineutal ، به خطر افتاد به طور مشابه ، توانایی ارائه منافع پروازهای مکرر به مسافرانی که هزینه بلیط کمتری برای خدمات life را می پرداختن را نداشت . دوباره به خطر افتاد به دلیل کاهش مزد برنامه های کلی پروازهای مکرر cont ineutal، نتیجه : آژانسهای مسافرتی ناراضی و مشتریان تمام  خدمات .

cont ineutal ، سعی در رقابت همزمان به دو شیوه را داشت . سعی در کم هزینه بودن در بعضی مسیرها و تمام خدمات در سایر ،

 cont ineutal ، غرامتهای احاطه سمتی هدف بی شماری را متحمل شد . اگر هیچ رابطه جایگزینی بین دو موقعیت نبود ، cont ineutal ، موفق می شد . ولیکن فقدان روابط جایگزین ، حقیقت ناقص خطرناکی است که مدیران باید از یاد برده باشند . کیفیت همیشه رایگان نیست . راحتی Southwest ، نوعی از کیفیت بالا ، پایدار ایجاد شد با هزینه های پایین به دلیل اینکه پروازهای مکرر تسهیل شده بودند توسط فعالیتهای کاهش هزینه ، برگشت سریع ورودی و سیستم تهییه بلیط خودکار هرچند سایر ابعاد کیفیت خط هوایی یک صندلی معین غذا – انتقال بار- احتیاج به هزینه داشت .

به طور کل روابط جایگزین اشتباه میان هزینه و کیفیت اصولا زمانی اتفاق می افتد که تلاشهای بیهوده و بی ربط ، دقت و کنترل ضعیف و یا هماهنگی ضعیف وجود دارد .

بهبود همزمان قیمت و تفکیک تنها زمانی ممکن است که شرکتی فراتر از مرزهای بهره وری آغاز کند یا زمانی که مرزها به سمت خارج انتقال یابد . در مرز ، زمانی که شرکتها بهترین فعالیت جاری را به دست آورده اند ، روابط جایگزینی بین هزینه و تفکیک واقعی می شود .

بعد از یک دهه سود بردن از منابع بهره وری شرکت  Honda Motor و شرکت Toyota Motor  اخیرا فراسوی مرزها توسعه یافتند . در سال 1995 ، که با مقاومت فزاینده مشتریان نسبت به قیمتهای بالا اتومبیلها مواجه شدند ، Honda دریافتت که تنها راه تولید اتومبیل ارزانتر ، کم کردن از ظاهر آن است . در ایالات متحده ، ترمزهای دیسک عقب روی Civic باترمزهای استوانه ای کم هزینه تعویض کرد و از پارچه ارزانتری برای صندلی استفاده کرد ، به این امید که مشتریان متوجه نشوند .  Toyota ، سعی در فروش نسخه جدید بهترین فروشش  Corolla ، را در ژاپن با سپر های رنگ نشده و صندلی های ارزانتر داشت . در مورد Toyota ، مشتریان شورش کردند و شرکت به سرعت مدل جدیدی را عرضه کرد .

برای دهه گذشته ، از آنجایی که مدیران به طور گسترده ای اثربخشی عملیاتی را اصلاح کرده اند این ایده را درونی کردند که حذف روابط جایگزین ، فکر خوبی است . ولیکن اگر هیچ رابطه جایگزین نباشد ، شرکتها هرگز منافع پایدار به دست نمی آوردند و مجبورند سریعتر و سریعتر عمل کنند فقط برای اینکه در همان مکان باقی بماند .

همانطور که به پرسش ، راهکار چیست ؟ بر می گردیم میبینیم که روابط جاگزین ابعاد جدیدی را به پاسخ اضافه می کند . راهبرد روابط جایگزین  را در رقابت می سازد . ماهیت راهبرد انتخاب آنچه نبایید انجام داد است . بدون روابط جایگزین ، احتیاجی برای انتخاب و متعاقبا نیازی برای راهبرد نیست . هر ایده خوبی می تواند و به سرعت مورد تقلید قرار خواهد گیرد . بار دیگر اجرا یک بار دیگر کاملا به اثربخشی عملیاتی وابسته است .

 

4 – تناسب هم منافع رقابتی و هم پایداری را به جلو می برد .

انتخاب های استقرار نه تنها تعیین می کند که کدام فعالیت را یک شرکت انجام دهد و این که چطور فعالیتهای انفرادی را پیکربندی کندی بلکه چطور فعالیتها به هم ارتباط پیدا مکنند . زمانی که اثر بخشی عملیاتی در ارتباط با حصول برتری در فعالیتهای انفرادی ، یا عملکرها است راهبرد در مورد ترکیب فعالیتها است . Southwest

برگشت سریع ورودی ، که باعث پروازهای مکرر و استفاده گسترده تر از هواپیما می شود برای تثبیت موقعیت هزینه پایین ، راحتی بالا ، ضروری است ولیکن چگونه Southwest ، آن را به دست آورده است . بخشی از پاسخ در پرداخت خوب شرکت به ورودی و کارکنان زمینی که بهره وریشان در برگشت ، به وسیله قوانین واحد انعطاف پذیر تقویت شده است ، قرار دارد .

ولیکن بخش بزرگتری  از پاسخ در این قراردارد که Southwest چطور سایر فعالیتهایش را به اجراء در آورد . بدون هیچ غذایی ، هیچ تعیین صندلی و بدون انتقال بار داخل خطوط ، Southwest ، از اجرای فعالیتهای که سایر خطوط را کند می کند  اجتناب می کرد . فرودگاهها و مسیرها انتخاب می شدند که از ازدحام جمعیت ، که عامل ایجاد تاخیر است اجتناب کرد . محدودیتهای سختگیرانه Southwest ، روی نوع و طول مسیرها ، هواپیمای استاندارد شده را ممکن میساخت : هر هواپیمایی Southwest ، بویینگ 737 است .

رقابت اصلی Southwest چیست ؟ عواملی موفقیتهای کلیدی اش ؟ پاسخ صحیح این است که هر چیزی موضوع است . راهبرد Southwest ، شامل یک سیستم کلی از فعالیتهایش است ، نه مجموعه ایی از قطعات . مورد رقابتی اش مشتق میشود از روش تناسب فعالیتهایش و تقویت یکی پس از دیگری .

تناسب ، مقلدان را توسط ایجاد زنجیره ای که به قوت ، قوی ترین پیوندش است ، قفل می کند . همانند بیشتر شرکتها با راهبردهای خوب ، فعالیتهای Southwest ، مکمل یکدیگر هستند به روشی که سایر فعالیتها اجرا شدند کاهش پیدا کرد . به طور مشابه ، ارزش یک فعالیت به مشتریان می تواند توسط سایر فعالیتهای شرکت ، افزایش یابد این راهی است که تناسب راهبردی ، سود رقابتی و سود دهی عالی را ایجاد می کند .

انواع تناسب :

اهمیت  تناسب در میان سیاستهای  اجرایی ، یکی از قدیمی ترین ایده ها در راهبرد است . هر چند ، تدریجا ، در برنامه مدیریت جانشین شده است .

به جای دیدن شرکت به عنوان یک کل ، مدیران به سمت  شایستگی های   " اصلی  "   منابع " حیاتی "   و عوامل موفقیت  " کلیدی " برگشته اند . در حقیقت ، تناسب  مولفه مرکزی  تری  از سود  رقابتی نسبت به آنچه که اکثرا تشخیص می دهند  است .

تناسب مهم است زیرا فعالیتهای مجزا غالبا بر یک دیگر اثر می گذارند . برای مثال ، یک نیروی فروش ماهر زمانی محصول شرکت فن آوری بالاتری را در بر دارد و رویکرد بازاریابیش بر کمک و حمایت مشتری تاکید دارد ، سود بیشتری را عاید شرکت می کند . خط تولید با سطوح بالای مدلهای متنوع ارزشمند تر است زمانی که با یک فهرست و سیستم مراحل سفارش که نیاز برای انبار کردن کالاهای نهایی را محدود می کند ترکیب شود ، مراحل فروش برای توضیح و ترغیب ساخت سفارشی تجهیز شده اند و یک درون مایه تبلیغاتی که تاکید بر منابع گوناگونی محصولات که نیاز هایی خاص مشتریان را برطرف می کند را دارد . چنین مکمل هایی در راهبرد فراگیر هستند . اگر چه بعضی از تناسب ها در میان فعالیتهای  اساسی است و درمورد بسیاری از شرکتها اعمال می شود ، ارزشمندترین تناسب ، راهبرد روشن است زیرا منحصر به فردی موقعیت را تقویت می کند و روابط جایگزین را افزایش می دهد .

سه نوع تناسب وجود دارد اگرچه متقابلا انحصاری نیستند :

تناسب نوع اول :

پایداری ساده ای بین هر فعالیت ( عملکرد ) و کل راهبرد است . برای مثال ، Vanguard، تمام فعالیتهایش را با کاهش هزینه همراه می کند . گردش معاملات سهام را کاهش می دهد و به مدیران مالی تقویت شده نیاز ندارد . شرکت بودجه اش را مستقیما توزیع می کند و از حق الزحمه به دلالان خود داری می کند همچنین تبلیغات را محدود می کند و در عوض به روابط عمومی و توصیه های شفایی تکیه می کند  Vanguard، پاداش کارمندانش را به پس انداز هزینه ها پیوند می دهد .

سازگاری ، این اطمینان را می دهد که سود رغابتی فعالیتها انباشته می شود و خودشان را لغو یا فرسوده نمی کنند به این روش ارتباط گرفتن با راهبرد برای مشتریان ، کارکنان و سهام داران آسان تر می شود وبه کار بستن را از طریق تک اندیشی در شرکت بهبود می بخشد .

تناسب نوع دوم :

زمانی رخ می دهد که فعالیتها تقویت می شوند . برای مثال ، Neatrogena ، هتلهای سطح بالا را که تمایل به ارائه صابون توصیه شده توسط متخصصان پوست را به مهمانان خود داشتند بازاراریابی کرد . هتلها امتیاز استفاده بسته بندی مرسوم را به ، Neatrogena، دادند در حالی که به صابونهای دیگر برای نمایش نام هتل نیاز داشتند . زمانی که مهمانان ، Neatrogena، را در یک هتل مجلل امتهان می کنند احتمالا آن را از دارو خانه خریداری می کنند یا از دکترهایشان در مورد آن سوال می کنند . بنابراین ، فعالیتهای پزشکی ، Neatrogena، و بازار یابی هتل یکدیگر را تقویت می کنند و هزینه های کلی بازاریابی را کاهش می دهند .

در مثال دیگری شرکت ، Bic ، قلم و خودکارهای کم قیمت و با استاندارد محدود را به طور واقعی به تمام بازارهای مشتری عمدش

( فروشنده خرده فروش ، بازرگانی ، پیشبردی وبخشی ) از طریق تمام کانالهای در دسترس واقعی می فروشد . همانطور که تثبیت موقعیت مبنای گوناگونی بر گروه بزرگی از مشتریان خدمات می دهند ، Bic، بروی درخواست عمومی ( قسمت پایین برای یک قلم خودکار قابل قبول)

تاکید دارد و رویکردهای بازاریابی با دسترسی گسترده ( نیروی فروش از این و تبلیغات سنگین تلویزیونی ) را مورد استفاده قرار می دهد .

Bic، تقریبا از تمام فعالیتهایش که شامل طراحی محصول که تاکید در راحتی تولید دارد ، پیکربندی کارخانه برای هزینه پایین ، خرید بزرگ برای کاهش هزینه مواد اولیه و تولید قطعات در خانه زمانی که علم اقتصاد تحمیل می کند ، سود سازگاری را حصول می کند .

هنوز هم ، Bic، فراتر از سازگاری ساده می رود زیرا فعالیتهایش تقویت می شوند . برای مثال ، شرکت از نمایش نقطه فروش و تغییرات بسته بندی متناوب برای تحریک نبض خرید استفاده می کند . برای اداره امور نقطه فروش ، یک شرکت نیاز به نیروی فروش بزرگ دارد . Bic ، بزرگترین در صنعت خودش است و فعالیتهای نقطه فروش را بهتر از آنچه که رقبایش انجام می دهند کنترل می کند . علاوه بر این ، ترکیب فعالیت نقطه فروش ، تبلیغات تلویزیونی سنگین ، و تغییرات بسته بندی ، عایدی بیشتری از نبض فروش نسبت به فعالیت انزوایی ایجاد می کند .

تناسب نوع سوم :

فراتر از فعالیتهای تقویتی می رود ، به آنچه که من آن را بهینه سازی تلاش می نامم ، Gap ، فروشنده لباسهای رسمی دسترسی محصولات در فروشگاههایش ، عامل حیاتی راهبردش می داند . Gap ، می تواند محصولات را یا از طریق نگه داشتن فهرست ذخیره یا توسط دوباره عرضه کردن آنها نگاه دارد . Gap ، تلاشهایش را در طی این فعالیتها به وسیله دوباره عرضه کردن انتخابهایش از لباسهای ساده که تقریبا هزینه از سه انبار خارج می شوند را بهینه ساخته است در نتیجه نیاز حمل موجودی عظیم انبار ذخیره شده را کاهش می دهد .

به دلیل آنکه راهبرد تجاری ، Gap، به موارد اساسی در رنگهای بالنسبه محدود چسبیده است لذا تاکید بر روی عرضه مجدد است . زمانی که فروشندگان قیاس پذیر ، سه یا چهار بار نوبت را به دست می گیرند ، Gap ، هر سال ⅓ 7 بار گردش دارد علاوه بر آن دوباره عرضه سریع ، هزینه به کار بردن چرخه مدل کوتاه مدت Gap ، که 6 الی 8  هفته طول می کشد را کاهش می دهد . هماهنگی و تبادل اطلاعات در طی فعالیتها برای حذف تکرار و کاهش تلاشهای بیهوده ، اصلی ترین نوع بهینه سازی تلاش است . ولیکن سطوح بالاتری نیز وجود دارد .

تبدیل طرح سیستم فعالیت : نقشه سیستم فعالیت مانند این یکی برای Ikea ، نشان می دهد که چطور استقرار راهبردی یک شرکت شامل مجموعه ای از فعالیتهای سازماندهی شده برای تحویل آن است . در شرکتهای با استقرار راهبردی مشخص ، تعدادی درون مایه های راهبردی نوع برتر ( به رنگ طوسی تیره ) می تواند مشخص شود و در طی گروهی از فعالیتهای بهم پیوسته تگاتنگ ( به رنگ طوسی روشن ) به اجرا در آید .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برای مثال ، انتخاب طرح محصول می تواند نیاز خدمات پس از فروش را مرتفع کند یا این امکان را برای مشتریان فراهم آورد که فعالیتهای خدمات را خودشان اجرا کنند . به طور مشابه ، هماهنگی کانالهای تولی کننده و توزیع کننده ، نیاز برای بعضی فعالیتهای در منزل را حذف می کند ، مانند آموزش مصرف کننده هدف .

در تمام سه نوع تناسب ، کلیت بسیار بیشتر از قسمتهایزانفرادی اهمیت دارد . سود رقابتی از تمام سیستم فعالیتها بر می خیزد . اساسا ، تناسب در بین فعالیتها هزینه ها را کاهش و تفکیک را افزایش می دهد . فراتر از آن ، ارزش رقابتی فعالیتهای مجزا – مهارتهای وابسته ، شایستگی ها ، یا منابع – نمی تواند از سیستم یا راهبرد جدا شود . بنابراین ، توضیح موفقیت با مشخص کردن قدرتهای انفرادی ، شایستگی های اصلی و منابع حیاتی در شرکتهای رقابتی می تواند گمراه کننده باشد . فهرست توانایی ها ، بسیاری از عملکردها را میانبر می کند و یک توانایی در دیگری ادغام می شود . سودمند تر است که به درون مایه هایی که در فعالیتها نفوذ میکند توجه شود مانند هزینه پایین تصور خاص مشتری از خدمات یا ادراک خاص از ارزش تحویلی . این درون مایه ها در جایگاه فعالیتهای به هم پیوسته تنگا تنگ متضمن شده اند .

تناسب و استقامت :  

تناسب راهبردی در میان بسیاری از فعالیتها ، نه تنها برای سود رغابتی بلکه برای استقامت آن سود نیز ، بنیادی است . تطبیق با گروهی از فعالیتهای درهم افتاده برای یک رقیب بسیار مشکل تر است تا صرفا تقلید رویکرد نیروی – فروش خاص ، مراحل فناوری تطبیق ، یا تکرار کردن ویژگی مجموعه ای از محصولات . موقعیت هایی که بر روی یک سیستم از فعالیتها بنا می شود بسیار مقام تر است آنهایی هستند که بر روی فعالیتهای انفرادی ساخته می شوند این تمرین ساده را در نظر بگیرید . احتمال امکان تطبیق رقبا از هر فعالیتی اغلب کمتر از یک است.

سیستم فعالیت Vanguard: نقشه سیستم فعالیت برای آزمایش تقویت تناسب راهبردی سودمند است . مجموعه ای از سوالات اساسی مراحل را هدایت می کند . ابتدا ، آیا هر فعالیت سازگار با تثبیت موقعیت کلی است – گوناگونی های تولید شده نیازهای برآورده شده ، و مشتریان دست یابی شده ؟ پرسش از شخص مسول برای هر فعالیت به منظور تعیین سایر فعالیتها در اصلاح شرکت یا کاستن از اجرایشان ثانیا ، آیا راهی برای تقویت اینکه چطور فعالیتها یا مجموعه فعالیتها یکدیگر را مستحکم می کند وجود دارد ؟ بلاخره ، آیا تغییر در یک فعالیت می تواند نیاز اجرای سایرین را حذف کند ؟

جدول

احتمالات به به سرعت ترکیب می شود که تطبیق کل سیستم را انجام دهند نه شبیه و (81=9×9، 66  =  9 ×9×9×9وغیره) .شرکتها ی موجودکه سعی در موفقیت یابی مجددواحاطه وهدف  دارند مجبورند به پیکربندی  دوباره بسیاری ازفعالیتها می شوند .حتی داوطلبان جدید،اگرچه باروابط جایگزینی که رقبای مشخص باآن مواجه شده اند. برخوردنمی کنند،هنوز موانع دشواری برای تقلید دارند.هرچه بیشتر تثبیت موقعت شرکتی برگروهای فعالیت تناسب نوع دوم ونوع سوم تکیه کند ، منافعش مستقیم تر خواهد بود چنین سیستم هایی با طبیعت خودشان ، معمولا به دشواری از خارج شرکت حل می شوند و در نتیجه تقلید از آنها سخت است . و اگرچه ، رقبا می توانند به هم پیوستگی های مربوط را تشخیص دهند . تکرار آنها ، دشواری هایی خواهند داشت . حصول تناسب به دلیل احتیاج یک پارچگی تصمیمات و اعمال در میان زیر واحدهای مستقل بسیار ، دشوار است .

رقیبی که سعی درتطبیق سیستم فعالیت دارد ، از طریق تقلید تنها برخی از فعالیتها و نه تطبیق با کل ، چیز زیادی به دست نمی آورد اجرا اصلاح نمی شود ، می تواند نزول کند . تلا ش مصیبت آمیز 

، cont ineutal life، را برای تقلید از  Southwest ، به یاد آورید .

بلاخره ، تناسب میان فعالیتهای یک شرکت فشار و انگیزه برای اصلاح اثر بخشی عملیاتی ، که تقلید را سختر می کند ، ایجاد می کند . تناسب به این معنی است که اجرای ضعیف در یک فعالیت ، اجرای سایر فعالیتها را تنزل می دهد ، به طوری که ضعف در معرض نمایش قرار می گیرد و تمایل بیشتری برای دریافت توجه دارند ، به طور معکوس ، اصلاح در یک فعالیت ، باعث سود در سایرین می شود . شرکت با تناسب قوی در بین فعالیت هایشان به ندرت اهداف را می طلبا . برتری هایشان در راهبرد و اجرا ، فقط سودشان را ترکیب میکنند و مانعی برای مقلدان پدید می آورد .

 

سیستم فعالیت خط هوایی Southwest

 

 

 

 

زمانی که فعالیت ها یک دیگر را تکمیل می کنند ، رقبا منفعت اندکی از تقلید میبرند مگر اینکه به طور موفقی با تمام سیستم منطبق شوند . چنین موقعیت هایی تمایل به ارتقا برد تمام فعالیتها را دارند . شرکتی بهترین سیستم فعالیت را ایجاد می کند ، برای مثال ، Toys Rus  ،برنده می شوند در حالی که رقیبان ، Lionel Leiswre  ، Child World ،با راهبردهای مشابه در پشت سر قرار دارد بنابراین یافتن یک موقعیت راهبردی ارجعیت دارد  به مقلد دوم یا سوم یک موقعیت اختصاص یافته بودن .

کار آمد ترین موقعیتها آنهایی هستند که به دلیل روابط جایگزین نا سازگار است  .

تثبیت موقعیت راهبردی ، قوانین روابط جایگزین را که مشخص می کند چطور فعالیتهای انفرادی پیکربندی و هماهنگ شوند را تعیین می کنند . دیدن راهبرد در شرایط سیستم فعالیت تنها این موضوع را مشخص تر می کند که چرا ساختار تشکیلاتی ، سیستم ها و مراحل نیازمند راهبرد روشن است . در عوض تشکیلات سازماندهی شده به راهبرد ، مکمل ها را دست یافتنی تر می کند و به سازگاری کمک می کند . یک معنی ضمنی این است که استقرار های راهبردی ، افق فکری یک دهه یا بیشتر است نه یک چرخه برنامه ریزی منفرد .

تداوم ، اصلاحات را در فعالیتهای انفرادی و تناسب در طی فعالیت ها ، ترویج می کند که اجازه می دهد یک تشکیلات شایستگی های منحصر به فردش را بسازد و مهارتها را برای راهبردش سازماندهی کند . تداوم همچنین ، هویت شرکت را تقویت می کند .

به طور معکوس ، تغییرات مداوم در تثبیت موقعیت پر هزینه است . نه تنها یک شرکت باید فعالیتهای انفرادی را تقویت کند بلکه باید تمام سیستم را دوباره تنظیم کند . بعضی فعالیتها ممکن است هیچ وقت با یک راهبرد متزلزل در گیر نشوند . نتیجه حتمی انتقالهای مکرر در راهبرد یا شکست ، انتخاب موقعیت مجزا در اولین مرحله " من – نیز " است یا پیکر بندی های فعالیت مانعی ، ناهماهنگی ها در طی عملکردها ، و ناهم خوانی تشکیلاتی .

راهبرد چیست ؟

حال می توانیم پاسخ به این پرسش را کامل کنیم راهبرد ایجاد تناسب در بین فعالیتهای یک شرکت است . موفقیت یک راهبرد بستکی به انجام خوب بسیاری از موارد دارد نه تعداد اندکی و هماهنگی میان آنها اگر تناسبی مثیان فعالیتها نباشد راهبرد مشخصی وجود ندارد و سازگاری محدود است .

مدیریت به کار ساده تری از عملکردهای مستقل نظارت شده بر می گردد و اثربخشی عملیاتی ، اجرای مریوطه تشکیلات را مشخص می کند .

 

5 – کشف دوباره راهبرد

 

شکست انتخاب . چرا بسیاری از شرکتها راهبرد ندارد ؟ چرا مدیران از انتخابات راهبردی اجتناب می کند ؟ یا با داشتن آن در گذشته چرا مدیران اغلب  اجازه می دادند راهبردها تحلیل روند یا محو شوند ؟ به طور معمول ، تهدیدات نسبت به یک راهبرد اغلب از خارج از یک شرکت به دلیل تغییرات در فن آوری یا رفتا رقبا ناشی می شود . اگر چه تغییرات بیرونی می تواند یک مشکل باشد ، تهدید بزرگتر برای راهبرد اغلب از داخل اتفاق می افتد یک راهبرد دقیق ، توسط دیدگاه نادرست رقابت ، شکستهای تشکیلاتی و خصوصا تمایل به رشد ، تحلیل برده می شود .

مدیران در رایطه با الزامات انتخابها سر در گم شده اند . زمانی که بسیاری از شرکتها بسیار دور تر از مرزهای بهره وری عمل می کنند روایط جایگزینی غیر ضروری به نظر می رسد . اینطور به نظر می رسد که شرکتی که اجرای خوبی دارد باید قادر به ضربه زدن رقبای غیر موثراش در تمام ابعاد به طود همزمان باشد .

فراگرفته شده از اندیشمندان مدیریت عمومی که آنها مجبور به ایجاد روابط جایگزین نیستند ، مدیران حس مردانه ای را به دست آورده اند که انجام چنین کاری نشانه ضعف است .

دلسرد شده توسط پیشبینی ابررقابت ، مدیران شباهتهایشان را به تقلید هر چیزی در مورد رقبایشان افزایش داده اند .

ترغیب به تفکربر حسب تحول ، مدیران هر فن آوری جدید را به خاطر اوضاع خودشان تعقیب می کنند . تعقیب اثربخشی عملیاتی بدلیل عینی و عملی بودن ، اغوا کننده است . در طی دهه گذشته مدیران برای ارائه اصطلاحات اجرایی سنجش پذیر محسوس تحت فشار بوده اند. برنامه ها در اثربخشی عملیاتی ، روند دوباره اطمینان بخشی را تولید می کنند اگرچه سوددهی برتر ممکن است مبهم بماند .

 

 

 

 

دیدگاههای جایگزین راهبرد

مدل راهبرد ضمنی در دهه گذشته

 

·       یک موقعیت رقابتی ایده آل در صنعت

·       ارزیابی تمام فعالیته و حصول بهترین عملکرد

·       استفاده خارج از منبع گسترده و شراکت برای بدست آوردن کا آمدیها

·       منافع در عوامل موفقیت کلیدی معدود ، منابع حیاتی ، تلاشهای هسته ایی قرار دارد

·       انعطاف پذیری و عکس العمل سریع به تمام تغییرات بازار و رقابتها .

 

سود رقابتی پایدار :

 

·       موقعیت رقابتی منحصر به فردی برای شرکت

·       فعالیتها به شکل راهبرد سازماندهی شدند

·       روابط جایگزین و انتخابهای مشخص در ارتباط با رقبا

·       سود رقابتی از تناسب در فعالیته ایجاد می شود

·       سازگاری از سیستم فعالیت می آید نه بخشی از آن

·       اثربخشی عملیاتی معین است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نشریات تجاری و مشاوران ، بازار را از اطلاعات در رابطه با آنچه سایر رقبا می دهند پر کرده اند ، شیوه اندیشه بهترین عملکرد را تقویت می کنند . با آنچه که در مسابقه اثربخشی عملیاتی به دست آورده ، بسیاری از مدیران نیاز به داشتن یک راهبرد را درک نمی کنند . شرکتها همینطور از انتخابهای راهبردی به دلیل دیگر اجتناب یا نا مشخص می کنند . درایت متداول در یک صنعت اغلب رقابت قدرتمند ، هم جنس شده است . بعضی مدیران به اشتباه " مشتری مداری " را اینطور تفسیر می کنند که تمام نیاز مشتریان را خدمات بدهند یا نه هر در خواستی از کانالهای توزیع پاسخ دهند. دیگران تمایل را برای حفظ انعطاف پذیری متذکر می شوند .

حقایق تشکیلاتی نیز در مقابل راهبرد کار می کنند . روابط جایگزین ترسناک است ، و انجام هیچ انتخابی چیزی است که به ریسک تقصیر برای یک انتخاب بد ، ارجحیت دارد . شرکتها یکدیگر را در نوع یک رفتار جمع گرایی تقلید می کنند ، هر کدام تصور می کنند که رقیب چیزی را می داند که آنها نمی دانند . کارمندان بتازگی تقویت شده ، که اصرار به جستجوی هر منبع احتمالی اصلاح را دارند ، اغلب فاقد دید کلی و تجسم تشخیص روابط جایگزین هستند . شکست در انتخاب چیزی ، توسط اکراه در مایوس کردن کارمندان و مدیران ارزشمند ، کاهش می یابد .

قله پیشرفت . در میان تمام تاثیرات دیگر ، تمایل برای پیشرفت شاید نا خوشایندترین اثر راهبرد باشد . به نظر می رسد مه روابط جایگزین و محدودیتها ، پیشرفت را تحت فشار می گذارند .

برای مثال ، خدمات به گروهی از مشتریان و حذف سایرین ، محدودیت فرضی یا واقعی را بروی بازده پیشرفت قرار می دهد . بطور وسیع راهبردهای هدف قرار داده شده تاکید بر هزینه پایین منتج در فروش های گم شده با مشتریان حساس به سرویس یا ویژگی ها را دارد . فرق گذاران فروش به مشتریان حساس به قیمت را از دست می دهند .

مدیران دائما ، در این وسوسه هستند که گام های نهایی را برای فائق آمدن بر آن محدودیتها بردارند ، ولیکن استقرار راهبردی شرکت نا مشخص به نظر می آید در نهایت ، فشار بر پیشرفت یا موقعیت ظاهری هدف ، مدیران را به سمت گسترش موقعیت توسط گسترش خط تولید ، افزودن ویژگی های جدید ، تقلید خدمات عمومی رقبا ، تطبیق مراحل و حتی ایجاد کسب سود سوق می دهد .

برای سالهای طولانی ، موفقیت شرکت Maytay  ،بر مبنای رختشو و خشکنهای با دوام و قابل اطمینان بود ، بعدها ظرفشورها را نیز به آن اضافه کرد هرچند درایت عمومی که در یک صنعت پدیدار می شود ، تصور فروش یک خط کامل از محصولات را حمایت می کند .

 

ارتباط مجرد با راهبرد :

بسیاری از شرکتها ، موفقیت های ابتدایشان را مرهون موقعیت راهبردی منحصر به فردی هستند که شامل روایط جایگزین است زمانی فعالیتها با آن موقعیت همسو شده بودند هر چند ، گذشت زمان و فشار پیشرفت ، منجر به خطر افتادن آن که تقریبا در ابتدا غیر قابل مشاهده بود گشت . از طریق موفقیت تغییرات نهایی که هر کدام در آن زمان قابل پیشبینی به نظر می رسید بسیاری از شرکتهای مشخص رویه یشان را به دلیل همجنسی با رقبایشان به خطر انداختند .

موضوع در اینجا در ارتباط با شرکتهایی که موقعیت تاریخیشان دیگر قابل دوام نیست ، نیست . چالش  آنها زمانی که داوطلبان جدید می آورند شروع می شد . در موضوع ، مهمترین پدیده ای که وجود دارد : شرکت مسلم ، برگشتهای حد متوسطی را به دست می آورد و فاقد راهبرد معین است .

در طی افزایشهای نهایی به تنوع محصولات تلاشهای نهایی برای خدمت به گروههای جدید مشتریان و رقیبان ، شرکت موقعیت رقابتی مشخصش را از دست می دهد . به طور نمونه ، شرکت بسیاری از پیشنهادات و عملکردهای رقبا را تطبیق داده است و تلاش برای فروش به بیشترین گروههای مشتری را دارد .

تعدادی از رویکردها می توانند به ارتباط دوباره شرکت با راهبرد کمک کنند . اولی ، نگاه دقیق به آنچه که قبلا انجام شده . مطابق شرکتهای بخوبی پایه گذاری شده هسته یگانگی است .

از طریق پاسخ به پرسشهای مانند ذیل تعریف خواهد شد .

·       کدام یک از گوناگوی خدمت یا محصول ما ، ممتازترین است ؟

·       کدام یک از گوناگوی خدمت یا محصول ما ، سودمند ترین است ؟

·       کدام یک از مشتریان ما ، راضی ترین هستند ؟

·       کدام مشتریان ، کانالها ، یا محصول ما ، سودمند ترین هستند ؟

·       کدام فعالیت در زنجیره ارزش ما ، متفاوت ترین و موثر ترین هستند ؟

در رابطه با این هسته یگانگی ، در گذر زمان پوششهای نهایی اضافه می شوند . مانند ، Barnacles ، برای آشکار کردن تثبیت موقعیت  راهبردی اصولی ، آنها باید حذف شوند . درصد کوچکی از گوناگونی ها یا مشتریان ممکن است برای بیشترین فروش شرکتی و خصوصا سودش محاسبه شوند . بنابر این ، چالش ، تمرکز مجدد بروی هسته منحصر به فرد و هم سویی فعالیتهای شرکت با آن است . مشتریان و گوناگونی محصولات در پیرامون می تواند فروخته شوند یا در طی فقدان توجه یا افزایش قیمت ناپدید گردند .

تاریخچه یک شرکت همچنین می توانید آموزنده باشد . بنیانگذار چه بوده است ؟ محصولات و مشتریانی که شرکت را ساختند چه بودند ؟ بانگاه به عقب ، شخص می تواند راهبرد واقعی را برای اینکه ببیند هنوز معتبر است دوباره آزمایش کند . آیا تثبیت موقعیت تاریخی می تواند به شیوه ایی جدید ایفا شود ، چیزی که سازگار با عملکرد و فن آوریهای امروز باشد ؟ این نوع تفکر ، ممکن است منجر به التزام تجدید یک راهبرد شود و تشکیلات را برای ترمیم تمایز اتش به مبارزه بطلبد . چنین چالشی می تواند آبکاری شود و کم کم اعتماد را برای ساختن روابط جایگزین مورد نیاز تزریق کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در رابطه با پیشرفت و رقابت صنعتی کند ، از خط  وسیع تولیدکنندگان تجهیزات ، Maytay ، توسط دلالان تحت فشار بود و توسط مشتریان برای توسعه خطش ترغیب می شود . Maytay ، به یخچالها دیگر – Jenn – Air   ، Hardwik Store ، Hoover ، Ademiral  ، Magic Chef  ، را با موقعیتهای نا برابر به دست آورد . Maytay ، در واقع از 684 میلیون دلار در سال 1985 به قله 304 بیلیون دلار در سال 1994 رشد کرد ولیکن برگشت روی فروش از 8 تا 12 درصد در دهه های 1970 و 1980 به میانگین کمتر از یک درصد بین سالهای 1989 و 1995 کاهش پیدا کرد کاهش هزینه ها این اجرا را بهبود خواهد بخشید ، ولیکن محصولات ظرفشویی و لباسشویی هنوز مانع سوددهی Maytay ، هستند .

، Neatrogena ، نیز احتمالا در تله یکسانی گرفتار آمده . در ابتدای دهه 1990 ، نمایندگی ایالات متحده اش گسترش یافت به در بر داشتن تاجران انبوه مانند فروشگاههای    Wal- Mart  ، تحت نام ، Neatrogena، شرکت به تنوع وسیعی از محصولات گسترش یافت – پاک کننده آرایش چشم و شامپو ( برای مثال ) – که در آنها منحصر به فرد نبود و تصورش را کمرنگ کردند و شروع به افزایش قیمتها کرد .

مصالحات و ناسازگاریها متعاقب پیشرفت ، سود رقابتی یک شرکت را که با مشتریان هدف یا گوناگونی اصلی اش دارد ، تضعیف می کند . تلاش برای رقابت در چندین روش به طور همزمان سردر گمی و تمرکز و ترغیب تشکیلاتی بی ثبات ایجاد می کند . سودها کاهاش می یابد ولیکن درآمد بیشتری در پاسخ دیده می شود . مدیران قادر به انتخاب نیستند ، بنابراین شرکت آغاز به توافقات و گسترشهای جدید می کند اغلب ، رقبا به تطبیق با یکدیگر ادامه می دهند تا زمانی که استیصال چرخه را بکشند که منجر به ادغام یا تقلیل بع تثبیت موقعیت اصلی می شود .

پیشرفت سودده :

بسیاری از شرکتها بعد از یک دهه ساختاربندی و کاهش هزینه ها ، توجه شان را به پیشرفت معطوف کرده اند . همینطور اغلب ، تلاش برای پیشرفت ، یگانگی را نامشخص می کند ، ایجاد خطر می کند ، تناسب را کاهش می دهد و نهایت سود رقابتی تنزل می یابد در حقیقت ، ضرورت پیشرفت برای راهبرد خطرناک است .

چه رویکردهایی برای پیشرفت ، راهبرد را حفظ و تقویت می کند؟ به طور گسترده ، استنباط تمرکز بر عمیق کردن یک موقعیت را راهبردی دارد گسترش و به خطر انداختن آن . یک رویکرد به دنبال تمدید راهبردی است که وسیله اعمال فشار است بر سیستم فعالیتهای موجود توسط خدمات یا مشخصه های پیشنهادی کهرقبا آنها را غیر ممکن یا برای تطبیق بر اصول تک مقاومتی پر هزینه هستند به عبارت دیگر ، مدیران این پرسش را از خود می پرسند کدام فعالیتها ، ویژگی ها یا فرم رقابتها ، به دلیل فعالیتهای مکمل که شرکتشان انجام می دهد امکان پذیر یا کم هزینه خواهد بود .

عمیق شدن یک موقعیت مستلزم این است که فعالیتهای شرکت بیشتر مجزا شود ، تناسب تقویت شود و ارتباط دادن راهبرد به آن دسته از مشتریان که به آن ارزش می گذارند .

بسیاری از شرکتها تسلیم وسوسه تعقیب پیشرفت "آسان " از طریق افزودن ویژگی ها پر شور ، محصولات ، یا خدمات بدون بررسی آنها یا وفق دادنشان با راهبردشان می شود . یا مشتریان یا بازارهای جدید را که شرکت چیز خاص کمی برای ارائه دارد ، هدف قرار می دهند .

یک شرکت اغلب سریعتر پیشرفت می کند – و سوددهی خیلی بیشتر – توسط درخواستها و تنوع نفوذی بهتر جایی که مشخص است تا توسط ضربه سخت زدن در عرصه های پیشرفت بالقوه بالاتر که شرکت فاقد یگانگی است . Carmuxe ، که در حال حاضر بزرگترین زنجیره تئاتر در ایالات متحده است ، پیشرفت سریعش را مرهون توجه به نظم در آمده اش در بازارهای کوچک است . شرکت به سرعت هر تئاتر شهرهای بزرگ را که به عنوان بخشی از کسبش حاصل می شود ، می فروشد .

 

ادغام صنایع و فناوریها :

گسترش یک راهبرد در یک صنعت نوپا یا تجارتی در معرض تغییرات فن شناختی ریشه ای ، یک پیشنهاد دلهره آور است . در چنین مواردی ، مدیران با سطح بالایی از عدم قطعیت مواجهند در ارتباط با نیازهای مشتریان ، خدمات و محصولاتی که مطلوبترین هستند ، و بهترین پیکر بندی فعالیتها و فن آوریها برای تحول به آنها . بدلیل تمام این عدم قطغیت ها ، تقلید و محدودیت شایع است : ناتوان از خطر کردن اشتباه است یا پشت سر گذاشتنه شده ، شرکتها تمام ویژگی ها را تطبیق می کنند ، تمام خدمات جدید را ارائه می دهند و تمام فن آوریها را بررسی می کنند .

در طی چنین دوره ایی در پیشرفت یک صنعت ، مرز بهره وری اولیه اش توسعه یا دوباره توسعه می یابد . پیشرفت انفجاری ، چنین زمانهایی را برای بسیاری از شرکتها سودده می سازد ، موقعیت خواهد بود .

شرکتهایی که بطور ماندگاری موفق هستند آنهایی هستند که در زودترین زمان ممکن ، تعریف و گنجاندن یک موقعیت رقابتی منحصر به فرد را در فعالیتهایشان آغاز می کنند . یک دوره از تقلید ممکن است در ادغام صنایع اجتناب ناپذیر باشد ، ولیکن آن دوره در سطح عدم قطعیت منعکس می شود تا اوضاع مطلوب .

در صنایع تکنولوژی پیشرفته ، این مرحله تقلید اغلب از آنچه که باید بیشتر ادامه می یابد . شادمان از تغییرات فن شناختی ، خودش ، شرکتها ویژگی های بیشتری را همراه می کنند – بیشتر آنها هیچگاه مورد استفاده قرار نمی گیرند – با محصولاتشان در حالی که قیمتها را روی تابلو کاهش می دهند . به ندرت ، روابط جایگزین مد نظر قرار می گیرد . تلاش همه جانبه برای پیشرفت به منظور ارضا فشار بازار ، شرکتها را به سمت هر حوزه محصولی سوق می دهد . اگرچه شرکتها ی معدودی با رونق منافع اساسی ، اکثریت محکوم به یک مسابقه می شوی که هیچ عکس برنده آن نیست ، شده اند .

شگفت این که ، مطبوعات تجاری معروف ، که بروی صنایع ادغام شده پرشور تمرکز میکندد ، مستعد ارائه این نمونه های خاص هستند به عنوان اثبات اینکه وارد دوره جدیدی از رقابت که هیچ یک از قوانین گذشته معتبر نیستند . در حقیقت ، عکس آن درست است .

جهانی سازی اغلب پیشرفت را که سازگار با راهبرد است محقق می سازد ، بازارهای بزرگتری را برای راهبردی متمرکز باز می کند . بی شباهت به گسترش در داخل کشور ، توسعه جهانی احتمالا اهرم فشار و تقویت کننده هویت و موقعیت منحصر به فرد یک شرکت است .

شرکتهایی که پیشرفت را از طریق توسعه در صنعتشان جستجو می کنند ، بیشتر در معرض خطر به راهبرد به دلیل ایجاد واحدهای مجزا ، هر کدام با نام علامت تجاری خودش و فعالیتهای سازماندهی شده اش ، هستند .   Maytay ، به طور واضح با این موضوع در تقلا بوده است . به عبارت دیگر ، علامتهای تجاری با ارزش و بهایش را به واحدهای جداگانه با استقرارهای راهبردی متفاوت ساماندهی کرده است .

به عبارت دیگر ، یک شرکت ابزار چتر برای تمام علامتهای تجاریش به منظوره بدست آوردن توده مشتریان مهم ایجاد کرده است . با طرح ، تولید ، توزیع و خدمات مشتریان شراکتی ، اجتناب از همانندی دشوار خواهد بود . اگر یک واحد تجاری معیند ، تلاش برای رقابت با موقعیتهای متفاوت برای مشتریان یا محصولات گوناگون داشته باشد ، اجتناب از توافق تقریبا غیر ممکن است .

نقش رهبری . چالش گسترش یا دوباره توسعه دادن یک راهبرد روشن ، اغلب اساسا یک نمونه تشکیلاتی است و به رهبری وابسته است . با وجود فشارهای زیاد در کار در قبال انتخابهاو روابط جایگزین در سازمانها ، یک قالب فکری شفاف برای هدایت راهبرد ، وزنه تعادل ضروری است . علاوه بر آن راهبران قدرتمند که تمایل به انتخاب دارند ، عامل اصلی هستند .

در بسیاری از شرکتها ، رهبری به انجام معاملات و اصطلاحات عملی هماهنگ شده تنزل پیدا کرده ؛ ولیکن نقش رهبر؛ گسترده تر و بسیار مهم تر است . مدیریت عمومی فراتر از سرپرستی عملکردهای انفرادی است . هسته اش راهبرد است : تعریف و ارتباط موقعیت منحصر به فرد شرکت ، ایجاد روابط جایگزین ، و به وجود آوردن تناسب در بین فعالیتها . رهبر باید به منظور تصمیم گیری اینکه کدام تغییرات صنعت و نیازهای مشتری را شرکت را حفظ می کند . مدیران در سطح پایین تر فاقد دور نمایی و اعتماد برای حفظ راهبرد هستند . فشارهای دائم بر توافق کردن و کاستن روابط جایگزین و حذف رقبا وجود دارد . یکی از کارهای رهبر ، آموزش در ارتباط با راهبرد در تشکیلات به دیگران وگفتن نه است .

راهبرد انتخابهایی در رابطه با آنچه نباید انجام داد به اهمیت انتخابها در مورد آنچه باید انجام داد ارائه می دهد . در حقیقت ، محدودیت گذاشتن ، عملکرد دیگری از رهبری است . تصمیم گیری در مورد اینکه کدام گروه هدف از مشتریان ، گوناگونی ها و نیازهایی که یک شرکت  باید به آنها خدمات بدهد ، اصل اساسی گسترش راهبرد است . ولیکن همچنین تصمیم گیری در مورد خدمات ندادن به نیازها و مشتریان دیگر ارائه ندادن خدمات و مشخصه های معین . بنابراین راهبرد به یک نظم پایدار و ارتباط شفاف نیازمند است . در واقع یکی از مهمترین عملکردهای یک راهبرد انتقالی آشکار ، هدایت کارمندان بذای انتخابهایی است که بدلیل روابط جایگزین انفرادی و تصمیمات روزانه شان سر بر می آورد .

اصلاح اثر بخشی عملیاتی ، بخش الزامی مدیریت است ، ولیکن راهبرد نیست . در ضد و نقیض دوتایی مدیران سهوا به شیوه تفکر مرتبط با رقابت که بسیاری از صنایع را به سوی همگرایی رقابتی می راند ، به نفع هیچ کس نیست . و اجتناب ناپذیر نخواهد بود ، باز گشته اند .

مدیران باید آشکارا اثربخشی عملیاتی را از راهبرد تشخیص دهند . هر دو ضروری هستند ، ولیکن دو برنامه متفاوت هستند .

برنامه عملی مستلزم اصطلاحات مداوم در هر جایی که روابط جایگزین وجود ندارد است به نتیجه نرسیدن انجام این مورد ، آسیب پذیری راحتی برای شرکتهایی با راهبرد مناسب به وجود می آورد . برنامه عملی ، جایگاه مناسبی برای تغییر مداوم ، انعطاف پذیری وتلاشهای بی وقفه به منظور حصول بهترین عملکرد است . در مقایسه ، برنامه های راهبردی جایگاه درست برای تعریف یک موقعیت منحصر به فرد ، ایجاد روابط جایگزین شفاف و مستحکم کردن تناسب ها است . این موضوع مستلزم تحقیق پیوسته برای شیوه هایی است که موقعیت شرکت را گسترش می دهد و تقویت می کند . برنامه راهبردی نیازمند نظم و تداوم است ؛ دشمنانش ، آشفتگی و سازش است .

استمرار راهبردی بر دیدگاه ایستایی رقابت دلالت ندارد . یک شرکت باید به طور پیوسته اثر بخشی عملیاتیش را اصطلاح کند و به طور فعال تلاش کند که مرز بهره وری را انتقال دهد ؛ در همان زمان ، تلاش در جریان برای توسعه یگانگیش در حالی که تناسب را در بین فعالیتهایش تقویت می کند ، نیاز است . استمرار راهبردی ، در حقیقت ، باید اصطلاحات پیوسته یک تشکیلات را موثر تر سازد .

ممکن است یک شرکت مجبور به تغیرات راهبردش شود ، اگر تغییرات ساختاری عمده در صنعتش وجود داشته باشد. در حقیقت ،استقرارهای راهبردی جدید ، اغلب به دلیل تغییرات صنعتی و داوطلابان جدید دست و پا گیر نشده توسط تایخچه که غالبا آنان را استسمار می کند ، سر بر می آورند . هر چند ، انتخاب موقعیت جدید شرکت باید با توانایی یافتن روابط جایگزین جدید و اهرم فشار سیستم تازه فعالیتهی مکمل در سودی پایدار ، انجام شود .

1 – من ابتدا ایده فعالیتها و استفاده آن را فهم سود رقابتی درسودرقابتی (نیویورک:نشریه آزاد،1985)توضیح دادم .ایده این مقاله بر اساس آن تفکرایجادشدوگسترش یافت.  

2 – Paul Milgrom وJohn Roberts ، بررسی علم اقتصاد و سیستم های عملکردهای مکمل ، فعالیتها و عملکردها را آغاز کرده اند . توجه آنها بر ظهور " تولید پیشرفته " به عنوان مجموعه جدید فعالیتهای مکمل است ، بر اساس تمایل شرکتها به واکنش نسبت به تغییرات خارجی با دسته منسجم کنشهای داخلی و بر اساس نیاز برای هماهنگی مرکزی – یک راهبرد – برای متحد کردن مدیران عملیاتی . در مورد اخیر ، آنها آنچه را که برای مدت طولانی شالوده اصلی راهبرد بوده است ، الگو قرار داده اند ببینید :

منابع لاتین:

 

Paul Milgrom, John Roberts ,The Economics of Modern Manu facturing:

Technology, Strategy , and Organizazation ,"

American Economic Review 80 (1990) : 511 – 528

⃰Paul Milgrom , Y ingya Qian , John Roberts " Complementarities, Momentam , and Evolution of Modern Manufacturing , "

American Economic Review 81 (1991) : 84 – 88

⃰ Paul Milgrom, John Roberts , " Complementarities , and fit : , Strategy , Structure  , and Organizazation ,Changes in Manufacturing "

Journal of  Accounting and Economics , Vol . 19 ( March – May 1995) , 179 – 208 

 

3 – اطلاعات راهبردهای فروش جزئی از بخش این منبع مشتق می شود .

مقاله کاری چاپ نشده

Jan Rivkin , " The Rise of Retail Category Killers "

نمونه مطالعاتی Gap را تهیه کرد

January 1995 . Nicolay Siggelkow→

 

چاپ مجدد 96608

 

 

برای سفارش ، صفحه بعد را ببینید

 

 

یا تماس بگیرید   0886-988-800  یا 7500-783-617

 

یا بروید به سایت

WWW.HBR.ORG

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مطالعات بیشتر

مقالات

مجموعه ها و علم اقتصاد جدید رقابت

 

توسط    Michael E. Porter

Harvard Business Review

 

 

نوامبر – دسامبر 1998

 

شماره محصول 98609 

 

این مقاله متمرکز بر اثر لخشی عملیاتی و شرایط ایجاد آن است . در مبنای نظری ؛ مکان نباید بیش از این منبع اثر بخشی عملیاتی باشد . باز شدن بازارهای جهانی ، انتقال سریع و ارتباطات فوق سریع این اجازه را به شرکتها می دهد که هر چیزی را از هر مکانی و در هر زمانی منبع یابی کنند . عملا مکان برای رقابت مرکزی باقی می ماند . این این ذرست است زیرا شرکتها در یک زمینه خاص ، همراه با تولید کنندگان و سایر تجارتهای مربوطه ، در تجمعهای جغرافیایی جایی که تقریبا تمام اطلاعات و فت آوری مهم به راحتی در دسترس است ، جمع می شوند .

 

چطور نیروهای رقابتی ، راهبرد را شکل می دهند.

 

توسط    Michael E. Porter

Harvard Business Review

 

مارچ – آوریل 1979

 

شماره محصول 79208

 

در مقاله Mckinsey Award – Winning  ʻPorter عواملی که ماهیت رقابت را تعیین می کننن مورد بحث قرار می دهند . در میان آنها : رقبا ، علم اقتصاد و صنایع خاص ، داوطلبان جدید ، قدرت مذاکره مشتریان و تهیه کنندگان ، تهدید محصولات یا خدمات جایگزین . طرح راهبردی عمل بر اساس چنین عواملی احتمالا شامل : تثبیت موقعیت شرکت که کارآمدیها یش بهترین دفاع را در تبادل فشارهای رقابتی فراهم می کند ، تاثیر گذاری بر تعادل فشارها از طریق انتقالات راهبردی ، و انتظارات انتقال در عوامل نهفته در فشارهای رقابتی . تثبیت موقعیت راهبردی نیازمند توجه به هر دو است ، درون شرکت و عوامل خارجی برای این تصمیم گیری ها : در بعضی موارد ، به معنی انتخاب آنچه نباید انجام داد .

 

از سود رقابتی تا راهبرد متحد :

 

توسط    Michael E. Porter

Harvard Business Review

 

درسال 1998

شماره محصول 7951

 

در این مجموعه از مقالات بر رقابت ،  Porter  ، به ایده اصلی رقابت و راهبرد ، نقش مکان در رقابت ، و رابطه رقابت و پیشرفت اجتماعی می پردازد . فعالیتهای مهم تجاری مانند تحت نظر گرفتن و پایدار کردن موقعیت رقابتی مجزا به منظور سود و پیشرفت ، و اصلاح پیوسته بهره وری به منظور حصول رونق ، همگی ، عمیقا به تثبیت موقعیت راهبردی مربوط شده اند .

 

  نظرات ()
مطالب اخیر تعریف لغوی مشارکت مشارکت اجتماعی روش های تغییر و اصلاح رفتار تهیه وتنظیم :نورالدین رمضانی روشهای اصلاح تغییر رفتارکودکان سازمان ومراکز فرهنگی اصول وفنون مذاکره انواع سیستم تفاوت‌ها و امتیازها ی نظارت همگانی در نظام مردم سالاری دینی(نمونه تحقیق دانشجوی اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت مدیریت دانش
کلمات کلیدی وبلاگ مدیریت (٥) مشارکت (۳) سازمان (۳) ارزیابی (۳) قالیباف (۳) کارافرینی (۳) محله (۳) مدیریت مشارکتی (۳) اشکور (٢) محله محوری[1]، همبستگی اجتماعی، خانه محله، مشارکت (٢) رفتار سازمانی (٢) تغییررفتار (٢) سرپرستی (٢) ارزشی (٢) روابط عمومی (٢) رمضانی (٢) مدیریت شهری (٢) اصول (٢) جامعه (٢) کابالا (٢) اسلام (٢) اقتصاد (٢) عرفان (٢) فرهنگ (٢) ارزش کارآفرینی در اسلام (٢) محله محوری[1]، همبستگ (٢) جیرکل (٢) اقتصاد فرهنگ (٢) مراکز فرهنگی (٢) رفتار شهروندی (٢) خویشتن محوری (۱) اصول اولیه (۱) اولویت بندی کارها (۱) ترانه اشکوری (۱) جراین فتنه (۱) گرمستان (۱) ساندیچ (۱) آب صلواتی (۱) سی پشت (۱) گلیه وا (۱) بوی شکلات (۱) اسلام ومدیریت مشارکتی (۱) مدرسه صالح (۱) اداره سازمان (۱) شخصیتهای کارکنان (۱) تفاوت کارکنان (۱) کسب تجربه با اشتباه در کار (۱) نطارت در اسلام (۱) ناظرین خدا (۱) اقتصاد محله (۱) فرهنگ محله (۱) تفاوت وامتیاز (۱) سیستم بسته (۱) درس سازمان (۱) اصلاح رفتار کودکان (۱) نقش فردی کودک (۱) شاخض مشارکت اجتماعی (۱) عملکردمشارکت (۱) لغوی مشارکت (۱) دانش (۱) هاشمی (۱) ایران (۱) قند (۱) خانواده (۱) دانشگاه (۱) موسیقی (۱) باران (۱) مجلس (۱) تحقیق (۱) شورا (۱) درخت (۱) استقلال (۱) شعر (۱) موفقیت (۱) طبیعت (۱) شهر (۱) حزب (۱) مدیریت دانش (۱) تعریف (۱) پودمانی (۱) ضرب المثل (۱) شکار (۱) سیستم (۱) امام خامنه ای (۱) استراتژیک (۱) کودکان (۱) کارآفرینی (۱) بهار (۱) تهران (۱) مدیر (۱) همبستگی (۱) آفتاب (۱) حافظ (۱) نسل (۱) مولوی (۱) اشتباه (۱) مدرسه (۱) ارزش (۱) مذاکره (۱) فرهنگسرا (۱) مدارس (۱) بسیجی (۱) الگو (۱) مولانا (۱) زمان (۱) نماز (۱) رمضان (۱) مازندران (۱) مدیریت زمان (۱) صهیونیزم (۱) دکل (۱) خلاق (۱) دعوا (۱) موفق (۱) برنج (۱) دیروز (۱) شهری (۱) فست فود (۱) دبستان (۱) سلمان هراتی (۱) جزوه (۱) تفریح (۱) کارکنان (۱) جامعه شناسی (۱) 5s (۱) سار (۱) دینی (۱) امر به معروف (۱) نهی از منکر (۱) مردم سالاری (۱) شهرداری تهران (۱) میر مسعود (۱) قاضی وپسرش (۱) ابوالفضل بیهقی (۱) بونصر (۱) زبان بیگانه (۱) جامعه شناسی شهری (۱) دامن حیا ی آفتاب (۱) جریان انحرافی (۱) شهرتهران (۱) تقدیر نامه (۱) اجتماع محلی (۱) دمینگ (۱) سواره (۱) ذهنی (۱) مدیریت مدرسه (۱) رقابت سالم (۱) تلفن همراه (۱) مبانی (۱) فن (۱) کسب وکار (۱) هدایت تحصیلی (۱) بلخی (۱) آب معدنی (۱) ایده پردازی (۱) دلربا (۱) حقوقی (۱) جلال الدین (۱) حیات طیبه (۱) براده (۱) مربیان دینی (۱) لوح (۱) درختی (۱) سوزش (۱) بازرس (۱) ریاست جمهوری (۱) مدیریت عمومی (۱) شور ایاری (۱) 18را ه (۱) کسب سود (۱) منطقه 15 (۱) مدیریت محله (۱) مروم مدار (۱) با هوشی زنان (۱) زمان تحویل پروژه (۱) محله های شهری (۱) چیستی محله (۱) نهاد محله (۱) پیشروان محلی (۱) پدر مدیریت (۱) هاپیر استار (۱) شهررداری تهران (۱) دراز مالگه (۱) افراد سازمان (۱) نظافت سازمانی (۱) ایده ی جدید (۱) سیستم باز (۱) مدیریت مشارکتی در اسلام (۱) اجتماعی وفرهنگی شهرداری تهران (۱) مشارکت اجتماعی (۱) پیاده (۱) راهبرد (۱) 5سین (۱) استبدادی (۱) روشها (۱) مسعودیه (۱) دم خروس (۱) نظارت همگانی (۱) مشارکت مذهبی (۱) باورهای دینی (۱) راهبرد دینی (۱) نیازمندان (۱) 110 (۱)
دوستان من   پرتال زیگور طراح قالب