راهبرد

استراتژی (راه برد) چیست ؟

 

 

 

 

 

 

شامل متن کامل مقاله های      harvard business review 

 

 

114خلاصه مقاله

 

- چکیده ایده ها -  ایده های اصلی

-        ایده در عمل – عمل کردن ایده ها

 

 

115 استراتژی چیست ؟

 

 

 

 اصل مقاله از :میکل پورتر

 

 

 

 

 نورالدین رمضانی  دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

133 مطالعه بیشتر

لیستی از مطالب مربوطه ، با توضیحاتی برای هدایت تحقیق گسترده کاربردها و ایده های مقاله

چکیده ایده ها

 

هزاران فعالیت که منتج به خلق ، تولید ، فروش و تحویل یک کالا یا خدمت می شود ، واحدهای اساسی فرمت رقابتی هستند . اثر بخشی عملیاتی یعنی انجام بهترین فعالیتها که سریعتر صورت گیرد و یا با ورودی ها و نقص های کمتر نسبت به رقبا .

شرکتها می توانند منابع بی شماری از اثر بخشی عملیاتی بدست آورند ، مانند کارخانجات ژاپنی که در دهه های 1970 و 1980 با چنین فعالیتهایی به عنوان مدیریت کیفیت و بهبود پیوسته این نکته را اثبات کردند .

ولیکن از دیدگاه رقابتی ،  ایراد اثر بخشی عملیاتی در این است که بهترین فعالیت به راحتی مورد تقلید قرار میگیرد.

از آنجا که تمام رقبا اقدام به اتخاذ آن روش در یک صنعت می کنند ، مرز بهره وری – حد اکثر ارزشی که یک شرکت می تواند برای قیمتی ارائه کرد ، بهترین تکنولوژی دردسترس ، مهارتها ، و تکنیکها ی مدیریت تحویل وبه خارج منتقل می شود ، قیمت ها پایین آمده و در همان زمان نرخ بهبود پیدا می کند .

چنین روند رقابتی مسلما به بهبود اثر بخشی عملیاتی می انجامد ، ولیکن بهبود نسبی مشخصی نیست . و هر چه شرکتها ارزشیابی بیشتری انجام دهند ، همگرایی رقابتی بیشتری عاید شان می شود – که شرکتها را هرچه بیشتر غیر قابل تشخیص از یکدیگر می سازد .

استراتژی(راه بردی)توسط حفظ آنچه که در مورد یک شرکت متفاوت است ، سعی در بدست آوردن منابع رقابتی پایدار دارد . این بدین معنی است که فعالیتهای متفاوتی از رقبا انجام خواهد شد یا انجام فعالیتهای مشابه در روشهای متفاوت .

 

 

 

 

ایده در عمل

 

سه اصل کلیدی شالوده استقرار راه بردی را تشکیل می دهند :

1 – راه برد ، ایجاد یک موقعیت ارزشمند و منحصر به فرد است که شامل یک سری از فعالیتهای متفاوت می شود .

موقعیت راه بردی از سه منبع مجزا ناشی می شود .

-        خدمت رسانی به تعدادی از تقاضا ها ی بسیاری از مشتریان (jiffy lube   تنها کار روغن کاری خود کار را انجام میدهد )

-        خدمت رسانی به تقاضا های گسترده تعداد محدودی از مشتریان

-        ( Bessemer trust  تنها مشتریان خیلی ثروتمند را مورد هدف قرار داد)

 

-        خدمت رسانی به تقاضا های گسترده بسیاری از مشتریان در یک بازار محدود ( carmuxe cinemas  تنها در شهرهای با جمعیت زیر 200000 نفر عملیاتی شد )

2 – راه برد می خواهد که شما در رقابت برای انتخاب آنچه نباید انجام شود توازن برقرار کنید . بعضی فعالیتهای رقابتی ناسازگار هستند ، بنابراین آنچه در یک حوزه بدست می آید فقط در قبال متحمل شدن در حوزه دیگری است . برای مثال ، صابون Neatrogena بیشتر از یک محصول بهداشتی به عنوان یک محصول پزشکی تلقی می شود . شرکت به فروشهای مبنی بر معطر کردن ،" نه " می گوید ، حجم  عظیمی ازمشتریان را دست می دهد و بازده های تولیدی را قربانی می کند . در مقایسه ، تصمیم may fay  برای گسترش خط تولیدش و بدست آوردن سایر مارک های تجاری بیانگر شکست ایجاد توازن مشکل :

افزایش در درآمد در قبال صرف برگشت در فروش بدست آمده .

3 – راه برد ، مستلزم ایجاد " تناسب " در بین فعالیتهای شرکت است .

تناسب باید برروشهایی که فعالیتهای شرکت بروی هم اثر می گذرند و همدیگر را تقویت می کنند اعمال شود ، برای مثال ، گروه vang nerd  تمام فعالیتها نیش را با استراتژی کاهش قیمت تراز می کند ، بودجه را مستقیما به مصرف کنندگان توزیع می کند ، و مجموعه کار فروش را کاهش می دهد . تناسب ، هم سود رقابتی وهم پایداری را هدایت می کند : زمانی که فعالیتها تاثیر تقویتی متقابل هم می گذرند ، رقبا نمی توانند براحتی آنها را تقلید کنند . زمانی که cont ineutal life  سعی در تطبیق با برخی از فعالیتهای خطوط هوایی جنوب غرب  sowth west Aireline را داشت ، ولی نه تمام سیستم به هم پیوسته آنان ، نتیجه تاسف بار بود .

کارکنان در رابطه  با اینکه چطور در موقعیت استرتژیک عمیق شوند نسبت به اینکه توسعه ای انجام دهند یا با آنان کنار بیایند بیشتر احتیاج به راهنمایی داشتند.در رابطه با اینکه چطور منحصر به فرد بودن شرکت را گسترش دهند در حالیکه تناسب رادر فعالیتهایشان تقویت میکنند.این کار تصمیم گیری ،گروه مشتریان را مورد هدف قرارمی دهدواحتیاج دارد به خدمت رسانی اصول مورد نیاز ،توانی قرار دادن محدودیت ،وارتباط صریح به طور شفاف ،راه برد ورهبری به طور تفکیک ناپذیرری به هم پیوسته اند.

 

اثر بخشی عملیاتی راهبرد نیست

مدیران به مدت بیش از دو دهه است که کسب وکارها دیگر به روش قدیمی قابل اداره کردن نیستندوبه همین منظور قواعدوروش های علمی جدیدی رابه کاربسته اند.واقعیت این است که شرکت ها باید بتوانند به تغییرات محیطی ناشی از رفتار رقبا  وتغییرات بازاربه سرعت عکس العمل نشان دهند.آنان بایستی با مقایسه وتطبیق دادن مداوم بهترین عملکردها ، خودراارتقاءدهند.آنها بایستی با برونسپاری بتواننداثربخشی های بیشتری را حاصل نمایند.وبالاخره آنان بایستی با دستیابی به چند شایستگی اصلی  ، جلوتراز رقبای خود قرار گیرند.

جایگاه یابی ((positioningکه زمانی قلب استراتژی بود –اکنون به خاطر آنکه برای بازارهای پویا و تکنولوژیهای متحول و دینامیک فعلی خیلی ایستا می باشد دیگر پذیرفته نیست. مطابق با پذیرفته های جدید رقبا می توانند به سرعت این موقعیت را کپی و بازاریابی نمایند. لذا این برتری رقابتی موقتی خواهد بود.

امااین عقاید خطرناک می باشند وتنها نیمی از حقیقت را شامل می شوند و شرکت های بیشتر و بیشتری را به کام رقابت مرگبار دو جانبه سوق می دهند. این حقیقت دارد که برخی موانع رقابتی با ساده شدن ضوابط وجهانی شدن بازارها درحال فروریختن می باشند.این نیز حقیقت دارد که بسیاری از شرکت ها برای چابکی و فرزی سرمایه گذاری نموده اند اما آنچه برخی رقابت شدید (Hypercompetition)می نامند یک اقدام خود کرده است ونتیجه محتوم  پارادیم درحال تغییر درمورد رقابت نمی باشند. ریشه این مسئله در ناتوانی تمایز بین اثربخشی عملیاتی واستراتژی می باشد. نیاز به خلاقیت کیفیت و سرعت برسر بسیاری از ابزارها و تکنیک های مدیریتی سایه افکنده است: مدیریت کیفیت جامع ، الگو برداری و مقایسه (Benchmarking) رقابت زمان- پایه، برونسپاری ، همکاری و تسهیم ، در کار،تجدید مهندسی و مدیریت تغییر.

 

 

اگرچه نتایج و پیشرفت های حاصل از عملیات غالبا چشمگیر وحیرت انگیز بوده است اما بسیاری از شرکت ها نیز به علت ناتوانی در تبدیل این یافته ها به قابلیت هایی سودآوروماندگار متوقف مانده اند وابزارهای مدیریتی به تدریج وکاملا" به صورت ناملموس جایگزین استراتژی شده اند.باحرکت مدیران به سمت بهبود اوضاع در تمامی جبهه ها این ابزارها نیز جایگاه رقابتی خودرا از دست می دهند.  

شرکت بایستی بتواند ارزش بیشتری به مشتریان خود ارائه نمایدویا ارزش مقایسه ای را با یک قیمت کمتر عرضه کند ویا هردو.با این حساب می توان نتیجه گرفت:ارائه ارزش بیشتر به یک شرکت به افزایش میانگین قیمت واحد" منجر می گردد درحالیکه اثربخشی بیشتر به کاهش میانگین هزینه های واحد" می انجامد.

نهایتا تمامی تفاوتهایی که در هزینه با قیمت محصولات شرکتهای گوناگون دیده می شود حاصل صدها فعالیت مورد نیاز برای تهیه ، تولید ، فروش ، و توزیع محصولات یا خدمات آنان نظیر دسترسی به مشتری ، مونتاژمحصول نهایی و آموزش کارکنان خواهد بود . هزینه ناشی از انجام فعالیتها می باشد ، و امتیاز در صرف هزینه ، به خاطر اجرای اثر بخش تر فعالیتهایی بخصوص در مقایسه با رقبا امکان پذیر می گردد . به همین ترتیب ، تماییز تماییز متاثر از دو عامل " انتخاب فعالیت " و " نحوه اجرای آنها " می باشد . بنابراین فعالیتها مبانی اصلی امتیاز رقابتی می باشد . امتیاز یا ضعف ، حاصل تمامی و نه برخی از فعالیتهای یک شرکت ، است .

اثر بخشی عملیاتی(OE) به مفهوم اجرای بهتر فعالیتهای مشابه از رقبا می باشد ، اثربخشی عملیاتی شامل " کارآئی " می شود اما به آن محدود نمی باشد . این موضوع به تمامی فعالیتهایی که یک شرکت اجازه می دهد تا از ورودی های خود ، استفاده بهتری نمائید مثلا کاهش عدم انطباق محصولات ، یا تولید سریعتر محصولات بهتر ، در حالیکه جایگاه یابی استراتژیک (Strategic Positioning) به مفهوم به اجرا در آوردن فعالیتها به گونه ای متمایز از رقبا یا به اجرا در آوردن فعالیتهای مشابه با رقبا به گونه ای متمایز می باشد .    

سرانجام ، تمام اختلافات بین شرکتها در قیمتها و هزینه از هزاران فعالیت های که احتیاج به خلق ، تولید ، فروش و تحویل سرویس یا محصولاتشان را دارد مشتق می شود ، مانند تماس با مشتریان ، سرهم کردن محصول نهایی ، و شکل گیری فعالیتها ، و سود هزینه ها از ایجاد فعالیتهای خاص که اثر بخشی بیشتری نسبت به رقبا دارند ، برمی خیزد .

بطور مشابه ، افتراق هم از انتخاب فعالیتها و هم اینکه چطور مورد اجرا قرار میگیرند ناشی می شود . بنابراین ، فعالیتها واحدهای اساسی سود رقابتی هستند .

سود و ضرر یکی از فعالیتهای همه شرکتها ناشی می شود نه تعداد محدودی از آنها .

اثر  بخشی عملیاتی (OE) یعنی انجام فعالیتهای مشابه بهتر از آنچه که رقیبان انجام می دهند . اثربخشی عملیاتی شامل می شود ولیکن محدود به بازده نمی باشد . این موضوع به هر تعداد از فعالیتهایی برمی گردد که به شرکت اجازه می دهد تا بهتراز ورودی هایش استفاده کند ، برای مثال : کاهش نقص در محصولات یا کسترش سریعتر محصولات بهتر . در اقیانوس ، استقرار راهبردی به معنی اجرای فعالیتهای گوناگون از رقبا است یا اجرا فعالیتهای مشابه به روشهای گوناگون .

اختلافات در اثربخشی عملیاتی میان شرکتها فراگیرنده است . بعضی شرکتها قادر به دریافت بیشتری از ورودی هایشان نسبت به دیگران هستند زیرا آنها تلاشهای بیهوده را حذف می کنند تکنولوژیهای پیشرفته بیشتری را به کار می گیرند ، کارکنان را بهتر ترغیب می کنند ، یا بنیش گسترده تری نسبت به فعالیتهای خاص مدیریتی یا سری فعالیتها دارند .

چنین اختلافاتی در اثر بخشی عملیاتی منبع مهمی از اختلافات در سود دهی میان رقبا محسوب می شود زیرا آنان بطور مستقیم بر وضعیت هزینه مربوطه و سطوح تفکیک اثر می گذارند .

در دهه 1980 شرکت های ژاپنی دراثربخشی عملیاتی از شرکت های غربی جلوتر بودند.

آنها سعی می کردندکالاهایی با کیفیت تروبا قیمت پائین ترعرضه کنند. برای لحظه ای تصور کنید ، مرز بهره وری ، متشکل از حاصل جمع کل بهترین عملکرد های موجود در زمان معلوم است . به عنوان یک ارزش مضاعف به آن فکر کنید که شرکتی محصول یا خدمت خاصی را ارائه می دهد ، می تواند آن را با یک هزینه معین وبا استفاده از بهترین فن آوریها ، مهارتها ، تکنیکهای مدیریتی و داده های موجودتولیدکند . مرزبهره وری می تواند بر فعالیتهای انفرادی ، بر گروهی از فعالیتهای به هم پیوسته مانند مراحل سفارش و تولید ، بر تمام فعالیتهای شرکتی اعمال شود . زمانی که شرکتی ، اثربخشی عملیاتیش را اصلاح کنند ، به سمت مرز حرکت میکند . انجام چنین فعالیتی ممکن است نیاز به سرمایه گذاری ، کارکنان متفاوت یا صرفا روشهای جدید مدیریتی داشته باشند .

از آنجائیکه فن آوری های جدید و رویکردهای مدیریتی گسترده می شوند و از آنجا که ورودی های جدید دردسترس قرار می گیرند ، مرز بهره وری دائما درحال تغییراست . کامپیوترها لپ تاپ ، ارتباطات سیار ، اینترنت و نرم افزار مانند lotus notes  ، مثالهایی هستند که مرز بهره وری را برای عملیات نیروی فروش و ایجاد احتمالات قوی برای ارتباط فروش با چنین فعالیتهایی به عنوان مراحل سفارش و حمایت پس از فروش ، باز تعریف شده اند .

به طور مشابه ، تولید ضعیف ، که درگیر گروهی از ف

/ 0 نظر / 14 بازدید